Helpos.com - Архив от реферати и дипломни работи

Helpos.com >> Архив >> Икономика - общо >> Тема преглед >> HTML преглед на файла
топ търсения

С. А. Д. А. Ценов Свищов

 

Магистърска теза

Определяне на подходящо ниво на обслужване. Мерки за подобряване на обслужването

 

Специалност: Финанси

Предмет: Финанси

 

2009

 

Съдържание

 

УВОД.. 4

ПЪРВА ГЛАВА.. 7

Проектиране на операции по обслужване и избор на процес. Теоретични постановки на анализа  7

1. Общи теоретични постановки по проблема. Основни понятия. 7

2. Същност и значение на мениджърската дейност за организациите. 14

2.1. Същност, значение и цел на индустриалния мениджмънт в управлението. 14

2.2. Производствен процес и производствена програма. Форми на организацията на производството. 25

3. Стратегически и тактически решения в управление на операциите. 29

3.1. Избор на фирмена цел, стратегия и политика. 29

3.2. Избор на производствен процес. 31

3.3. Планиране и проектиране на предлаганите изделия. 33

3.4. Възможности на производствения капацитет. 36

3.5. Начин на разположение на машини и съоръжения. 37

3.6. Планиране на дистрибуцията. 38

4. Същност и място на управлението на операциите в логистиката. 40

5. Практическо приложение на концепциите за инженерингово обслужване на операциите. 48

5.1. Интегриране на маркетинговата и операционна функция за постигане на конкретното предимство. 48

5.2. Матрица на услугите. 50

5.3. Проектиране на система за предлагане на услуги. 55

6. Управление на запасите в индустриалното предприятие. 57

ВТОРА ГЛАВА.. 60

Анализ на състоянието и управление на логистичните дейности в. 60

“Захарни заводи” АД.. 60

1. История на фирмата. Юридически статус. 60

    2. Характеристика на продуктовата структура. 64

3. Организационна структура и човешки ресурси. 65

5. Особености на технологичния процес. 74

6. Микроикономическа среда. 85

6.1. Доставчици. 85

6.2. Клиенти. 85

6.3. Конкуренти. 86

7. Характеристика на управлението на логистичните дейности в “Захарни заводи” АД. 87

7.1. Управление на материалния поток. 87

    7.2. Обработка и управление на поръчките. 92

7.3. Управление на физическата дистрибуция на “Захарни заводи” АД. 92

8. Показатели за обръщаемост на запасите. 94

Заключение и обобщаващи изводи. 95

Използвани литературни и информационни източници. 98

 


УВОД

 

Едно от най-големите предизвикателства за действащите предприятия в България е това да успеят да създадат и поддържат жизнеспособна дейност в условията на глобализирана конкуренция и рязко променящите се пазар и околна среда. Това с още по - голяма сила важи за тези от тях, които се занимават с производство на продукция, тъй като условията за стопанска дейност и икономическата конюнктура в България имат своя специфика, свързана с ограничените покупателни възможности на населението, свързани са с повишени рискови фактори и сравнително по-дълъг оборот на капиталовите средства.

През последните десет години в икономическото положение на България настъпват кардинални изменения. Те са свързани с преминаването от централизирано - планово към пазарно управление. Този нов тип управление изисква принципно нови управленски методи, а съответно - и съвършено други ръководители на производството. Това трябва да бъдат специалисти в своята дейност, които притежават задълбочени и разностранни знания, умеят да вземат обмислени и обосновани решения. Особено високи изисквания в условията на пазарната икономика се предявяват към специалистите, работещи в такава сложна и заедно с това тънка сфера, каквато е икономиката на фирмата. Стремежът на всяка фирма, независимо от предмета на нейната дейност е да реализира изгодно и бързо своите продукти и услуги, за целта е нужно да планира своите операции по производство, дистрибуция, логистика, човешки ресурси и други.

Дипломната работа е структурирана в две части, като по своята същност те са теоретично и практически изградени с подходящия анализ и структурно разположение на собствено мнение, икономически и фирмен анализ, както и възможност за онагледяване на конкретна продуктова дейност на средно по големина предприятие в сферата на индустрията и възможностите за неговата конкурентноспособност, възможностите за иновационна и инвестиционна политика, ползите и рисковете при вземането на инвестиционни решения от страна на ръководството на фирмата, свързани с разширяване на продуктовия асортимент, навлизането на нови пазари, генерирането на идеи за ефективност на организационната и управленска дейност и във връзка с повишаване ефективността на логистичните дейности. Набляга се освен на теоретичните постановки относно логистичните дейности спрямо особеностите на производственото предприятие, но и на спецификите от гледна точка на практическия фирмен анализ.

Първата част е теоретичен анализ и се отнася за основните теоретични постановки на индустриалния мениджмънт, същността, значение, ролята и неговите функции. Темата на настоящата дипломна работа определя основната й теза и се свързва с проведеният фирмен финансов и организационен анализ в етапа на организация и оптимизация на производствения процес в производственото предприятие. Актуалността на темата се определя от общите икономически условия на прехода в България и от актуалните въпроси, свързани с инвестиционната дейност на българските предприятия, продуктовите им стратегии и възможностите за привличане на чуждестранни инвестиции отвън, както и в създаването на ефективна производствено организационна структура на управление на цялостния производствен процес в индустриалното предприятие по отношение повишаване на тяхната конкурентноспособност.

В практическата част е разгледана и анализирана дейността на фирма “Захарни заводи” АД, направен e анализ на логистичните дейности във фирмата с оглед извеждане основните насоки на усъвършенстване и иновационна дейност в цялостния производствен и продуктов процес.

Общата цел на дипломната работа е проучване, анализ и подобряване нивото на обслужване в предприятието. В частност за анализираната фирма целта е да се покаже до каква степен се използват методите на индустриалния мениджмънт в посочения обект, чрез изясняване цялостното производство в организацията. Анализирани са запасите, транспорта, логистичните решения при снабдяването, производството и дистрибуцията, нивото на обслужване и логистичните разходи.

Набелязаната цел ще се постигне чрез решаване на следните задачи:

1.   Представяне в логическа последователност основните теоретични постановки по организация на обслужването:

1.1.Същност, роля и значение на индустриалния мениджмънт;

1.2. Производствен процес и форми на организацията на производството;

2. Решения в управление на операциите:

2.1.Цел и стратегия на фирмата;

2.2.Планиране и проектиране на предлаганите изделия, дистрибуция;

2.3. Производствен капацитет;

Изводи от анализа на логистичната система в “Захарни заводи” АД;

За нуждите на изследването е използвана счетоводната информация на фирмата, справки за дейността й, разговори с управителите на отдели снабдяване и производство, главния счетоводител и др. лица, заети във фирмата, лични наблюдения.

Задачите на дипломната работа са свързани с набиране на информация; проучване особеностите на производството и извеждане на съществуващите проблеми.


ПЪРВА ГЛАВА

Проектиране на операции по обслужване и избор на процес. Теоретични постановки на анализа

 

1. Общи теоретични постановки по проблема. Основни понятия.

Същността на управлението на производството се състои в създаването и поддържането на оптимални пропорции между структурните елементи на производствения процес (фази, частични процеси и операции), а така също между тях и разполагаемите ресурси на предприятието (производствени, финансови, трудови и материални) за производството на прогнозираната или договорена продукция в установените обеми, номенклатура и срокове.

Според различни автори има различни модели, които в общи линии очертават две основни тенденции. Според първата от тях, един обобщен модел за същността на управлението на производството включва следните основни елементи: хора, сгради, полуфабрикат, процеси и планиране. Това е така нареченият модел за същността на ПМ с “5 Ps”.

Пазарът, включващ потребителите на продукти или услуги, формира корпоративната стратегия на предприятието.

Корпоративната стратегия се базира на корпоративната мисия и всъщност отразява как компанията планира да използва свои ресурси и основни подсистеми, за да спечели конкурентно предимство.

Фирмената стратегия определя как предприятието използва своите производствени възможности за поддържане на корпоративната стратегия.

Производственият мениджмънт управлява основните производствени ресурси на фирмата. Това са 5 Ps на управлението на производството - хора, сгради, полуфабрикати, процеси, планиране и диспечиране на производството. Хората представляват промишлено-производствения персонал на предприятието със съответната им специалност, квалификация, мотивация и допълнително обучение. Сградите включват основните, спомагателните и обслужващите сгради, административните сгради, сервизните клонове и т.н. Полуфабрикатите включват материалите, заготовките, детайлите и възлите или в услугите доставките, обслужването и т.н., които преминават през системата за производство или услуга, за да се превърнат в готово изделие или извършена услуга. Процесите включват използваните технологии, вида и разположението на машините и съоръженията. Планирането и диспечирането включват потоците информация и методите за вземане на решение, с помощта на които се управляват производствените процеси в предприятието в пространството и времето.

Недостатък на този модел е, че той включва в себе си някои от показаните “Ps”, които пряко са обект на дейността на други департаменти в предприятието.

Друг съществен недостатък е липсата на основни дейности във всяко предприятие, а именно маркетинга и финансирането.

Втората тенденция за същността на управлението на производството е разгледана с характерните му в практиката основни функции.

Прогнозирането определя стратегическите задачи на предприятието в по-дълги периоди от време на база на маркетинговите проучвания, политическото положение, иновационните процеси, развитието на науката и техниката в съответния отрасъл и т.н.

Планирането определя задачите на предприятието като цяло и на отделните му производствени звена за всеки интервал от време в зависимост от прогнозите или сключените с потребителя договори за обеми, срокове, номенклатура и качество.

Изпълнението представлява процес на осъществяване на взетите в предния етап планиращи решения за удовлетворяване изискванията на потребителя в приетите поръчки.

Отчетът има за задача да установи реалното изпълнение на планираните дейности за всеки интервал от време за всяко производствено звено.

Контролът има за задача да сравни планираното и отчетеното изпълнение на производствените дейности, за да установи евентуалните отклонения между тях.

Анализът има за задача да изследва откритите отклонения като неизпълнения или преизпълнения, да установи причините за появата им и да набележи съответни решения за отстраняването им.

Регулирането има за цел осъществяването на коригиращи функции с оглед изпълнението на планираните задачи в тяхната цялост.

Основните задачи на производствения мениджмънт са:

1. Производственият мениджмънт трябва да осигури изработването на продукцията в съответствие с предвидените в прогнозите или в сключените с клиентите договори обеми, номенклатура и срокове за предаване.

2. Производственият мениджмънт трябва да осигури необходимата обвързаност в работата на отделните звена във времето.

Принципът на пропорционалност може да се разгледа в два аспекта - вертикална и хоризонтална. Вертикалната пропорционалност представлява отношението на трудопоглъщаемостта на работите от i-ти вид и ефективния фонд на време в производственото звено или за взаимозаменяемите машини за определен период от време.

Хоризонталната пропорционалност отразява съотношението на производствените мощности на двойките съседни в процеса производствени звена, т.е. разкрива се тяхната пропускателна възможност.

1.  Производственият мениджмънт трябва да осигури равномерна работа и висока степен на заетост на машинния парк, площите и работната сила. Високата степен на заетост на машините се осъществява от управлението на производството с обемното планиране по всичките му етапи и по етапи, започвайки с формирането на “портфейла на поръчки” при сключване на договори с клиентите на завода. Високата степен на заетост на работниците се осъществява както чрез рационалното нормиране на труда, при което с помощта на трудовите норми се постига поставената цел, така и с помощта на обемните пресмятания, имащи за база именно трудовите норми и обемите работа. Въпросът с работните площи, както и с цялата площ на завода, се определят от множество фактори, но на първо място са капиталовложенията и издръжката на 1 кв. м. площ и като противодействие – достатъчността на площта за реализиране на производствените задачи на фирмата.

2.  Производственият мениджмънт трябва да осигури максимална непрекъснатост в движението на материалите по фазите на производствения процес, с което да се увеличи скоростта и непрекъснатостта на протичане на процеса.

3.  Производственият мениджмънт трябва да осигурява непрекъснатост в мениджмънта на производството както по йерархичните му равнища, т.е. в пространството, така и за всеки планов интервал от време, т.е. във времето.

Производственият процес е съвкупност от целенасочени взаимодействия в индустриалните предприятия между труда, средствата и предметите на труда за превръщане на последните в готова продукция.

Най-важният признак за класифицирането на производствения процес е "предназначение на готовата продукция”. Според този признак производствените процеси се делят на:

1)          основни производствени процеси - при тяхното осъществяване се получава готова продукция, която се реализира извън предприятието-производител, като в този случай продуктите се превръщат в стоки.

2)          Спомагателни производствени процеси - при тяхното осъществяване се получава готова продукция, която се реализира в самото предприятие. Тя е необходима за производството на основната готова продукция. Към спомагателните процеси се отнася ремонтната дейност, производство на специални приспособления и инструменти и др.

Производствения процес има следните структурни елементи:

1)          производствени фази - най-големият структурен елемент, при осъществяването на който предметите на труда достигат до определена степен на завършеност. Основните производствени фази са заготвителна, обработваща и монтажна.

2)          частични процеси - протичат в рамките на фазите и представляват последователност от производствени операции, които образуват технологично завършена и организационно самостоятелна част от съответната производствена фаза.

3)          производствени операции - основен структурен елемент, който се изпълнява без прекъсване и несменяемост на трите съставни елемента на производствения процес.

Задачата на изграждането на производствения процес е да изясни производствената структура на предприятието (производствено звено) и да се определи разположението на производствените звена (ПЗ) и работните места (РМ).

Производствената структура от своя страна представлява състава на структурните елементи на производствената подсистема и технологично - производствените връзки между тях.

Факторите, оказващи влияние върху производствената структура са: специализация и коопериране в отрасъла или подотрасъла, тип на производство, конструктивни особености на произвежданите изделия, прилагани технологични методи.

По своята същност управлението на производството се осъществява в следните три основни етапа.

-     планиране

-     изпълнение

-     диспечиране

Планиране

Планирането изпълнява прогнозиращи и планови функции, т.е. съгласува работата на производствените звена в процеса на приближаване на производствената програма на предприятието до непосредствените му изпълнители. Осъществява се в следните четири подетапа:

-     прогнозиране в производствения мениджмънт;

-     обемно планиране;

-     календарно планиране;

-     оперативно планиране.

Прогнозирането в управлението на производството има за цел да изработи теоретично предсказване за бъдещето състояние на фирмата с помощта на съответен математически или статистически апарат.

В зависимост от времевия период прогнозиране е:

-     дългосрочно;

-     средносрочно;

-     краткосрочно.

В зависимост от поставената цел и използвания апарат прогнозирането е:

-     количествено;

-     качествено.

Обемното планиране има за цел формирането на годишната производствена програма на предприятието (ГПП) и разпределението по тримесечия и месеци на основата на обемни пресмятания за трудопоглъщаемостта на продукцията и производствените възможности на машините и съоръженията.

Обемното планиране изпълнява следните по - важни функции:

-     планиране на капацитета;

-     агрегатно планиране;

-     формиране на ГПП на предприятието;

-     календарно разпределение на ГПП по тримесечия и месеци;

-     определяне на годишните потребности от полуфабрикати. Покупки.

Календарното планиране има за цел разработването на системи от срокове, регламентиращи движението на продукцията в пространството и времето – календарните планове.

Календарното планиране изпълнява следните функции:

-     разработване и установяване на КПН;

-     разработване на цеховите месечни производствени програми;

-     разработване на месечните цехови календарни планове;

-     календарно планиране на работата на участъците в цеха;

-     осигуряване на производствените цехове и участъци с необходимите им ресурси за нормална работа.

Оперативно планиране (сменно-денонощно планиране) има за цел разработването на заданията на участъците и работните места в рамките на денонощието, смяната и часа. Планируемият интервал от време при сменно-денонощното планиране е минимален, докато адресността е максимална – планира се дейността на отделния участък, работно място и работник.

Оперативното планиране изпълнява следните функции:

-     разработване на сменно-денонощните задания за работата на участъците;

-     разработване на индивидуалните сменни задания.

Изграждането на производствения процес във времето се състои в съгласуване на изпълнението на различните структурни елементи на производствения процес във времето, т.е. съгласуване на изпълнението на операциите от частичния процес, на частичните процеси от всяка фаза и на фазите от съответния основен или спомагателен производствен процес.

Факторите, оказващи влияние върху изграждането на производствения процес във времето са:

- начин на съчетаване на структурните елементи на производствения процес -последователно, паралелно, паралелно - последователно;

- начин на движение на полуфабрикатите от партидите - единично, на транспортни партиди, партидно.

Основните показатели за оценка на ефективността на изграждането на производствения процес във времето са: производствен цикъл на серия изделия; цикли на структурните елементи на производствения процес; сумарно изчакване на полуфабрикатите за серия изделия; изчакванията на полуфабрикатите от отделна партида. Целта е да се минимизират стойностите на тези показатели.

Производствения цикъл представлява календарен период от време от момента на пускане на материалите и полуфабрикатите в производството до момента на излизането им във вид на готова продукция.

Основен елемент на стратегията на производствените мощности е зависимостта между обема на капацитета и очакваното пазарно търсене. Тази зависимост може да бъде описана най-добре с термина "буферен капацитет", който се определя по следния начин:

При планирането на производствените мощности често е необходимо да се отчитат и двете равнища на капацитета - пиково и нормално. За сферата на услуги трябва да се отбележи, че често пиковият капацитет е по-важен от нормалния капацитет, тъй като услугата не може да бъде използвана като складова наличност и по този начин не могат да бъдат формирани резерви за задоволяване на пазарното търсене през пиковите периоди. Примери могат да се дадат в областта на електропроизводството, общественото хранене и телефонните услуги.

Измерването на капацитета изисква решаването на следните проблеми:

■ агрегиране на мярката за капацитет

■ отчитане на ефекта на продуктбвия микс

■ управленската политика, свързана с операциите (например броя на работните часове за една седмица)

■ нормалния и пиковия капацитет.

Определяне на потребностите от производствени мощности.

Потребността от капацитет може да се определи като разлика между необходимия и наличния капацитет за бъдещ период. Необходимият капацитет може да бъде съпоставен с прогнозата за търсенето и на тази основа да се определи степента на допустимия риск.

Разполагане на производствените мощности

Решенията за производствените мощности до този момент бяха представени в по-общи термини по отношение на това "колко", "кога" и "къде" да бъдат разположени. Разгледаната методология е полезна в много отношения, но съществуват и други по-сложни проблеми, свързани с разполагането на производствените мощности.

Разполагането на производствени мощности може да се разглежда като решение за избор между множество алтернативни местоположения. При това всяко местоположение се отличава с различни характеристики. Критериите за вземане на решение в тези случаи могат да бъдат различни - понякога определящи да са разходите, в други случаи - възвръщаемостта на инвестицията, времето за транспортиране на готовата продукция или пък критерият да е комплексен. Някои от проблемите, свързани с разполагането, изискват разглеждането на ограничен брой местоположения, а други са свързани с разглеждането и оценяването на много алтернативи.

 

2. Същност и значение на мениджърската дейност за организациите.

2.1. Същност, значение и цел на индустриалния мениджмънт в управлението.

2.1.1. Същност на мениджмънта

Мениджмънтът може да бъде дефиниран като процес на непрекъснато интегриране на ресурсите и задачите за постигане на определени организационни цели, преследване на общи цели. Мениджмънтът е процес на постоянно вземане на решения. Той е съвкупност от дейности, които определени сътрудници на организацията изпълняват. Тези дейности са свързани със функциите на управление. Основните му функции са:

Планиране една от най - важните функции, която предвижда определяне на целите и задачите за изпълнение, както и средствата за тяхното изпълнение.

Организиране включва проектирането и организационния модел, подбора, обучението и разпределението на кадрите, образуването на комуникационните и информационните мрежи.

Ръководене главната цел е да накара персонала да действа така, че да бъдат реализирани организационните цели.

Контролиране   функцията се състои в наблюдение, анализ и оценка както на поведението на членовете на организацията, така и на ефективността на самата организация. При наличия на отклонения се анализират конкретните причини за възникването им и се вземат необходимите мерки за преодоляването им.

Производственият мениджмънт управлява производствените процеси в предприятието, чрез които суровините и материалите се превръщат в готова продукция.

2.1.2. Цели на организацията

Определянето на целите е изходният етап на процеса на планиране. Ефективният мениджмънт приема, че преди да се пристъпи към конкретни действия се налага целите да бъдат категорично разбрани и поставени. По-конкретно четири са основните насоки, в които можем да търсим важна роля на целите като етап на планирането:

1. Целите са превръщат в ръководство за действие, насочващо усилията на отделните хора, групи и колектива като цяло;

2. Целите стават база за мотивиране на заетите в дадена организация. Целите са един вид предизвикателство, което показва към какво трябва да се стреми организацията и нейните членове;

3. Целите определят стандарти за оценка и контрол на постигнатото. Добрите мениджъри поставят такива цели, които да карат работниците да мобилизират уменията и знанията си, за да ги изпълнят;

4. Целите са и своеобразни правила за поведение. Дотолкова, доколкото описват желаните крайни резултати от дейността на организацията, те показват и какво не трябва тя да прави.

Целите обхващат целия процес на управление, като осигуряват база за планирането, организирането, ръководството и контрола. За да вършат това, е необходимо да отговарят на определени условия:

1. Целите трябва да са ясни и конкретни. В този  случай те показват на сътрудниците къде ще ги отведат техните усилия. Неясните и неточно формулирани цели предизвикват объркване и могат да доведат до конфликти.

2. Трябва да има определени конкретни срокове за постигане на поставените цели. Точни и конкретни планове могат да се изготвят при наличието на точно определени времеви рамки.

   3. Целите трябва да са логически последователни, съгласувани и обмислени. Това показва дали организацията е избрала ясно определен и непротиворечив път на развитие. Наличието на противостоящи си цели води до разнобой в действията на мениджърите и техните сътрудници и е източник на непрекъснати конфликти.

4. Добрите цели трябва да са достатъчно трудни за постигане, за да стимулират допълнителните усилия в тази насока. Обаче трябва да се внимава те да си останат реалистични, за да не обезсърчават служителите.

Според срока за изпълнение те се делят на краткосрочни, средносрочни и дългосрочни. Дългосрочните цели обикновено са тези, с над петгодишен времеви обхват, средносрочните от 1 до 3 години, а краткосрочните до 1 година. Много често краткосрочните цели произтичат от средносрочните, а те от дългосрочните.

Според равнището на анализ и обхват, целите могат да се представят в три групи:

1.  Стратегически цели те са дългосрочни по своя характер и са свързани с цялостната дейност на организацията, с нейната мисия.

2. Тактически целите са средносрочни и детайлизират стратегическите цели.

3. Оперативни цели те са съвсем конкретни краткосрочни цели, посочват точния изпълнител.

2.1.3. Стратегически цели на фирмата

Съществуват множество крайни резултати, които дадена организация би желала да постигне. Правени са редица опити от различни автори, за да се определят ключовите области, в които всички организации трябва да си поставят стратегически цели за постигане. Според Питър Дракър всяка организация трябва да формулира осем ключови области на дейност.

1. Пазарен дял. Има се предвид необходимостта всяка организация да си поставя цели, свързани с конкуренцията. Цифрите, отразяващи продажбите, сами по себе си имат малко значение. Необходимо е те да се сравняват с потенциала на съществуващия пазар.

2. Иновацията. В наше време става все потрудно дадена фирма да разчита на успех, като залага на определен продукт за дълъг период от време. Необходим е непрекъснат поток от стоки, за да могат да задържат клиентите.

         3. Производителността. Тя отразява възможностите на организацията да произвежда повече стоки и услуги с ангажирането на определено количество ресурси и по такъв начин да намалява разходите за производство на единица продукция.

4. Материалните и финансовите ресурси. Всяка организация, независимо от предмета й на дейност, се нуждае от тях, за да може да съществува. За важното значение, което имат, можем да съдим от факта, че големите организации имат специални отдели, които се занимават с тяхното управление.

5. Печалбата. Тя е основен измерител на доходността и не трябва да се разглежда само в тесния смисъл на парите от реализация стоки, останали след приспадането на разходите за тяхното производство.

6. Дейността и развитието на мениджъра. Добрият мениджмънт е основен фактор за успеха на дадена организация. Точно и ефективно формулираните, поставени и изпълнени цели основно зависят от качествата на мениджърите.

7. Дейността и отношението на сътрудниците. Добрият мениджър винаги отчита факта, че неговите работници и служители са най - важният актив, с който разполага. Ето защо е необходимо да се полагат непрекъснати грижи за повишаване на техните знания и умения. Наред с това трябва да се зачита личното достойнство и да се уважава всеки член на колектива.

8. Социална отговорност. Идеята за отговорността пред обществото отчита факта, че всяка организация работи в определена социална среда. За успеха на фирмата са важни не само конкретните резултати от дейността й, но и признаването на тези резултати от обществото.

Макар, по принцип, осемте ключови резултатни области да са формирани от гледна точка на организациите със стопанска цел, тази класификация е приложима и за тези с идеална цел.

2.1.4. Стратегически анализ

Стратегическият анализ е следващия основен компонент в процеса на стратегическото планиране. Той е свързан с необходимостта мениджърите да държат сметка за непрекъснатите промени в заобикалящия ни свят и да отчитат тяхното въздействие върху организацията, която ръководят. Това налага да се създаде добре работеща система за следене на външната бизнес среда и на организацията.

Анализ на външната среда

В тази своя дейност мениджърите в организацията могат да използват PESТ анализа. Наименованието му се образува от първите букви на четирите основни елемента на външната среда политико-правна, икономическа, социална и технологична.

1. Политико-правен фактор дели се на две групи:

Политическа ситуация в страната и отражението й върху дейността на
определена фирма. Този анализ се простира не само върху централните и местните органи на властта, но обхваща и всички групи и индивиди, притежаващи власт в резултат от положението, което заемат в обществото, да влияят върху нейната цялост.

Влияние на нормативната уредба. Целта е чрез задълбочен анализ да се определят основните законови и подзаконови нормативни актове, които третират проблеми свързани с обхвата на работата на фирмата и да се предвидят възможните промени в тях.

2. Икономически фактори. Техният анализ се препоръчва да се извършва на две равнища макроикономическа среда и отраслова среда.

Макроикономически параметри. Изследва се влиянието им върху настоящата и бъдещата дейност на фирмата. Инфлацията, безработицата, брутният вътрешен продукт, валутният курс са част от различните икономически процеси и явления, които трябва да се имат предвид.

Отраслова среда. Изключително полезен тук се оказва пет факторният модел на американския учен Майкъл Портьр. Първият от тях отчита равнището на конкуренция в отрасъла. Степента на заплахата от навлизане на нови конкуренти е вторият. Като трети фактор, който трябва да се изследва на отраслово равнище Майкъл Портьр посочва наличието на стоки заместители. Четвъртият фактор е сила на клиентите, а петият силата на доставчиците. За отделните фирми в различни периоди от време значението на всеки един от тях е различно. Важното е мениджърите да са в състояние да анализират настоящето и бъдещото им въздействие и да съобразяват действията си с тях.

3. Социални фактори. Условно се делят на три групи:

Демографски фактори. От тази гледна точка интерес представляват показателите за изменение в броя на населението за промени в неговата възрастова, полова, образователна структура и други.

Равнище на реалните доходи на потенциалните клиенти;

Вкусовете на потребителите;

Мениджърите не трябва да забравят, че в условията на пазарна икономика, за да може една фирма да успее, тя трябва да съобразява качествата на стоките, които предлага с потребностите на клиентите си. Водещи в процеса на производство на стоката или услугата са не техните технически параметри, а нуждите на хората, за които са предназначени.

4. Технологични фактори. Характерно е, особено за производствените фирми в съвременните условия, че те търпят бързи промени и в редица случаи играят основна роля за ограничаване или стимулиране на техния растеж. Анализът на технологичната среда трябва да включва анализ на три групи фактори.

Промени в технологиите на производството и предлагането на стоките и услугите;

Новости в областта на суровините и материалите, използвани при изготвянето на даден продукт;

Развитието на машините и съоръженията използвани в конкретния производствен процес;

В резултат от цялостния анализ на външната среда, управляващите дадена организация биха могли да определят заплахите и възможностите, с които трябва да се съобразяват в процеса на работа. Наред с това те ще могат предварително да забележат някои от основните препятствия по техния път и да се подготвят за тяхното преодоляване, като използват шансовете, които им се откриват.

Вътрешен анализ

Втората важна стъпка в стратегическия анализ е разкриването на силните и слабите страни на дадена организация. Това може да се постигне с помощта на вътрешния анализ. Целта е да се сравни потенциалът на организацията с този на нейните конкуренти, да се преценят нейните плюсове и минуси. За да може да се постигне това, се налага да се изследват четирите основни групи ресурси, с които разполага всяка организация и ефективността на тяхното използване.

1. Материални ресурси включват притежаваните производствени мощности, суровини и материали. Те се оценяват от гледна точка на количество и качество, а също и в зависимост от тяхното състояние и разположение.

2. Човешките ресурси включват работниците, служителите и мениджърите на фирмата. От значение за успешното осъществяване на определена бизнес идея е не само предприятието да разполага с определен брой сътрудници. Необходимо е те да притежават и нужните знания, умения и мотивация за работа.

3. Финансови ресурси. При техния анализ трябва да се обръща внимание не на количествената им страна. Необходимо е да се прецени тяхната ликвидност и структура.

4. Нематериални активи. При определени условия те могат да имат определяща роля за получаване на конкурентни предимства. Към тях спадат - търговска марка, патенти, лицензи, търговска репутация, изградени контакти и връзки и други. Много често те не могат да бъдат остойностени, но определено може да се посочи тяхното значение за настоящата и бъдеща дейност на организацията.

За да се разкрият силните и слабите страни на дадена организация не е достатъчно да се анализират количествените и качествените параметри на ресурсите, с които тя разполага. Необходимо е да се оцени и ефективността на тяхното използване в процеса на осъществяване на определените производствени дейности. За този анализ може да се използва представената на фигура 1 верига на стойността.

фиг. 1. Верига на стойността

Веригата на стойността дава възможност да се прецени ефективността на използване на ресурсите в етапите от движението на продукта, от осигуряване на суровините и материалите, до следпродажбеното обслужване. Като се анализира всеки един от тези моменти може да се определи точно с какво нашата организация превъзхожда конкурентите си и къде ние изоставаме от тях. При входящата логистика ние може да сме по-добри с въведената система за поддържане на минимални запаси или с по - ниските разходи за транспортиране на суровините. В операционния процес конкурентите ни могат да ни изпреварят с въведената технология. Необходимо е при анализа на вътрешната среда, фирмата ясно да види какви са нейните предимства и недостатъци в сравнение с конкурентите, тоест да посочи своите силни и слаби страни.

2.1.5. Стратегически избор

На базата на изводите от анализите на външната и вътрешната среда организацията разработва своята стратегия за реализиране на целите, които си е поставила. Стратегията може най-общо да се дефинира като рамка, описваща пътищата за постигането на поставените дългосрочни цели при отчитане на измененията и влиянието на външната и вътрешната бизнес среда. Това определение предполага отчитането на две важни нейни характеристики:

На първо място, тя е свързана с избора, който мениджърите правят за бъдещото развитие на фирмата. Този избор трябва да е съобразен както с конкретните условия, при които работи фирмата, така и с разполагаемите ресурси.

На второ място, стратегията е ръководство за действие. Тази връзка, тя се явява определяща за разработването на конкретните планове за нейното реализиране. Това налага стратегията да бъде изяснена преди съставянето на плановете.

При разработване на определена стратегия трябва да се дадат отговори на три въпроса:

1. На каква основа организацията ще се конкурира на пазара?

2. В каква посока ще се развива организацията?

3. По какъв начин ще се развива?

На практика намирането на отговор на тези въпроси, при съблюдаване на посочената последователност, формира трите етапа от процеса на разработване на стратегията.

Въз основа на задълбочени проучвания Майкъл Портър открива три вида "генерални стратегии", които могат да осигурят „конкурентно предимство" на дадена организация - "на най-ниски разходи", "диференциация", "фокусиране".

Приемането на първата стратегия предполага предприемането на мерки за повишаване на ефективността и превръщането на организацията в производител с най - ниски разходи в съответния отрасъл. За нейното осъществяване е необходимо да се поддържа строг контрол върху всички видове разходи. Налага се за някои не основни дейности, като научноизследователска дейност, реклама и други, те да бъдат максимално намалени. Обикновено тази стратегия може да се използва от малко на брой фирми в даден отрасъл.

Стратегията на диференциация изисква предлаганата стока или услуга да се направи в определена степен уникална за потребителите. Диференциацията може да се постигне по различни начини – по-високо качество, иновации, търговска марка и др. Във всички случаи успешно провежданата стратегия от този вид позволява на организацията да оправдае пред клиентите по - високата цена на предлаганите от нея продукти.

Стратегиите на най-ниски разходи и на диференциация са приложими от големи производители, които имат значително присъствие на определен пазар. В случай, при който фирмата разчита само на определен сегмент, се препоръчва използването на фокусирана стратегия. Сегментът може да бъде определена група купувачи, отделен географски район или специална продуктова линия. Целта е да се отговори на конкретните нужди на съответния сегмент по по-ефикасен начин в сравнение с конкурентите. За нейното постигане организацията може да използва една от разгледаните по-горе стратегии. Независимо от това дали ще предпочете генералната стратегия на най - ниски разходи или тази на диференциацията, тя трябва да изхожда от желанията и потребностите на конкретната група потребители, които обслужва.

Изборът на генерална стратегия дава отговор на въпроса за основата, върху която дадена организация ще се конкурира с останалите участници на пазара. Тя обаче се нуждае от допълнителна конкретизация, като се избере "алтернативна стратегия". Тя позволява да се определи следваната стратегическа посока за осъществяване на определена бизнес идея от гледна точка на два фактора - пазар и продукт. Поведението на фирмите на практика може условно да се определи като използване на седем вида алтернативни стратегии: "не прави нищо", "оттегляне", "консолидация", "разширяване на пазара", "развитие на продукта", "развитие на пазара" и "диверсификация".

Стратегията "не прави нищо" се препоръчва в ситуация, при която във външната и вътрешната среда не настъпват съществени промени и организацията следва избраната от нея стратегия. Тъй като светът, в който действат фирмите, търпи бързи изменения, тази алтернативна стратегия може да се използва за кратък период от време.

"Оттегляне" е възможност, която често не се използва като алтернатива, въпреки че в редица случаи пълното или частично напускане на пазара е най-разумното решение. Възприемането на подобен подход може да е предизвикано от настъпили трайни негативни промени в средата или поради постигане на поставените цели.

"Консолидацията" е свързана с въвеждането на изменения в стила на работата на фирмата. Тя се прилага както при нарастващ, така и при стабилен и свиващ се пазар.

"Разширяването на пазар" е свързано с увеличаване на пазарния дял. Когато пазарът се развива, е сравнително по - лесно тя да се реализира, дори и от новосъздадени фирми. Организации, които не са успели да следват естественото развитие на пазара, ще трябва да отделят значително повече усилия, за да наваксат пропуснатото.

В редица случаи консолидацията не позволява да се използват всички открили се възможности. "Развитие на продукта" се явява алтернатива в това отношение. При нея се предприемат мерки за осигуряване на настоящите пазари и докато се подготвят нови продукти. Трябва, обаче да се отчете, че това е скъп и рисков процес.

При "развитие на пазара" организацията осигурява настоящите си продукти, като се впуска в търсене на нови пазарни области. Пазарното развитие може да се постигне чрез включване на нови пазарни сегменти, навлизане на нови географски области или откриване на нови полета за приложение на продукта.

"Диверсификацията" може да бъде обвързана и необвързана. При обвързаната диверсификация се разширява асортиментът на предлаганата продукция, но без да се излиза от "границите" на отрасъла, в който се работи. Необвързаната предполага навлизане в нови области, които на пръв поглед нямат връзка с настоящия продукт или пазар.

Дотук бяха разгледани етапите и възможностите за формулиране на стратегия. Необходимо е обаче да се премине и към следващата стъпка - избор на стратегия. Този процес включва извършването на анализ на предложените варианти от гледна точка на три критерия - ефективност, риск и приложимост. Ефективността отчита възвръщаемостта, която се очаква от възприемането на дадена генерална стратегия, избора на алтернатива и метод за нейното осъществяване. Преценява се степента на риска. Определя се дали той е оправдан и трябва ли да се приеме. Обикновено рискът е по-голям в случаите, когато се очаква по-голяма и по-бърза възвръщаемост. Приложимостта на стратегията се оценява от гледната точка на анализа на външната и вътрешната среда. Нужно е да се оцени дали тя е приложима в конкретните условия, при които работи дадена организация и дали ресурсите, с които тя разполага ще са достатъчни за нейното осъществяване.

2.1.6. Функции на мениджмънта

Началните процеси представляват разширяване на функционалните, докато функционалните се разглеждат в зависимост от времето като фаза на мениджмънта. Типичен пример е работата на Тери Франклин, която описва мениджмънта с фазите - Планиране, Организиране, Координиране и Контрол. На фигура са изобразени фазите на мениджмънта.

Фиг. 2 Фази на мениджмънта

 

В индустриалната фирма се осъществява трансформационен процес, който представлява трансформирането на входящите ресурси в готова продукция при използването на вътрешните ресурси на предприятието. Във всяка индустриална фирма се осъществява конкретен трансформационен процес, от съдържанието на които се определя предмета на дейността му. Най-общо той може да се отнася до две области:

Изработка на изделия;

Извършване на услуги;

Трансформационният процес, при който се произвеждат изделия се нарича производствен процес, а този при който се извършват услуги се нарича операционен процес.

Предмет на изучаване в индустриалния инженеринг е изграждането на производствения процес в пространството и неговото разполагане във времето.

Същността на индустриалния инженеринг се изразява в разпределението и съчетаването на съставните и структурни елементи на производствения процес в пространството и времето, за да се постигне производствен резултат в предварително регламентиран срок от време.

 

2.2. Производствен процес и производствена програма. Форми на организацията на производството.

Производственият процес в една фирма представлява съвкупност от целенасочени взаимодействия между труда, средствата на труда и предметите на труда за превръщането на последните в готова продукция.

Видовете производствени процеси според предназначението на готовата продукция са:

      1. Основни производствени процеси: при осъществяването им се получава  готова продукция, която се реализира извън предприятието, произвело продукцията

      2. Спомагателни производствени процеси: при осъществяването им се получава готова продукция, която се реализира в самото предприятие.

Въз основа на тази класификация производствената дейност на фирмата се разделя на основно и спомагателно производство, а звената съответно са основни и спомагателни. Структурните елементи на производствения процес и на производствената подсистема на индустриалната фирма са показани на фиг. 3.

Фиг. 3. Структурни елементи на производствения процес и производствената подсистема

2.2.1. Основни принципи за организиране на производствения процес в пространството и времето

Производственият процес се основава на общи правила за организиране на процеса в пространството и времето, които са следните:

1. Принцип на специализация: изисква създаването на производствени звена в пространството на еднородна продукция. Еднородността на изпълняваните операции се изразява в използването на един и същ производствен метод за тяхното осъществяване. Такива звена се създават когато продукцията е разнородна. Еднородността се основава на конструктивно и технологично сходство на произвежданите полуфабрикати или изделия. За производството на еднородна продукция в големи количества се създават предметно - специализирани звена. Основен фактор на специализацията е типа на производство.

2. Принцип на праволинейност: изисква така да бъдат разположени производствените звена и работните места в предприятието, че произвежданата продукция да изминава минимален път. Производствените звена и работните места трябва да бъдат разположени съобразно последователността на технологичния процес. Определящ фактор за праволинейност е еднородността на продукцията.

3. Принцип на пропорционалност: изисква осигуряване на съответствие  между обема работа и производствените възможности на всяко производствено звено, както и осигуряване на еднаква пропускателна възможност на свързаните по технологичната верига производствени звена. Производствените възможности се измерват чрез така наречения ефективен фонд от време Fе.

Когато обемът на работа е по-голям от производствените възможности се получава тясно място в производството. Когато обема на работа е по-малък от производствените възможности има по - малко загуби, работниците и машините имат престой. В идеалния случай обемът работа е равен на производствените възможности и се постига 100% натоварване на ресурсите.

4. Принцип на паралелност: изисква изпълнението на последователните двойки структурни елементи от производствения процес да се извършват в максимална степен едновременно, т.е. с максимално припокриване във времето.

5. Принцип на ритмичност: изисква постигането на еднакви производствени резултати през равни интервали от време, които могат да имат различна продължителност. Условие за спазване на този принцип е в рамките на еднаквите интервали от времена да има еднакви ефективни фондове, както и задължително да бъде спазен принципа на пропорционалност.

6. Принцип на гъвкавост: изисква възможно най-бързото преминаване от производството на един вид продукция към друг вид в рамките на утвърдената производствена програма.

2.2.2. Форми на организация на производството - същност, видове и характеризиращи принципи.

Формата на организация на производството ФОП, представлява начина на изграждане на производствения процес в пространството и неговото осъществяване във времето.

Видове ФОП: групова, поточна, предметна, предметно групова.

Признаци характеризиращи ФОП:

1. Специализация на производственото звено характеризира дали производственото звено се произвежда еднородна продукция или се изпълняват еднородни операции. Специализацията бива:

Технологична специализация осъществяват се еднородни операции;

Предметна специализация характеризира се с производството на еднородна продукция, произтичаща от конструктивно и технологично сходство; 2. Степен на специализация на работните места в производственото звено характеризира възможността работните места да произвеждат разнообразна продукция и се намира в пряка зависимост от специализацията на звеното.

Според тази характеристика работните места биват:

Универсални работни места имат възможност за производство на разнородна продукция;

Специализирани работни места на тях се произвежда еднородна продукция;

Специални работни места използват се за производство на конкретен полуфабрикат или изделие, те са с най-висока специализация;

3. Начин на разположение на работните места характеризира разположението на работните места в технологично или предметно специализираните участъци и линии. Начините на разположение са следните:

–  Групово разположение: прилагат се при технологична специализация;

Предметно линейно разположение: прилага се при тясна предметна специализация;

Предметно нелинейно разположение;

Предметно групово разположение: прилага се  при производството на еднородна продукция.

4. Признаци, показващи организацията на процеса във времето:

4.1. Повторяемост на частичните процеси в производственото звено характеризира изпълнението във времето на различни видове частични процеси в съответното производствено звено;

Повторяемостта бива:

Ритмична повторяемост: производствените операции се изпълняват непрекъснато през равни интервали от време и производството в звеното е ритмично;

Периодична повторяемост: производствените операции в дадения частичен процес се изпълняват праз неопределени интервали от време с еднаква или ритмична продължителност;

Неопределена повторяемост: изпълнението на производствените операции в съответния частичен процес се извършва през неопределени периоди от време или не се повтарят;

4.2. Съгласуваност на производствените операции от частичния процес по продължителност характеризира наличието на съгласуваност в продължителността на производствените операции от съответния частичен процес, осъществяван в производственото звено. Може да има:

Съгласуваност операциите са съгласувани по продължителност;

Липса на съгласуваност — операциите на са съгласувани по продължителност;

4.3. Начин на съчетаване на технологичните операции характеризира съчетаването на времето на технологичните операции, изпълнявани над полуфабрикатите. Съчетаването може да бъде:

Последователно;

Паралелно;

Паралелно — последователно;

4.4. Начин на движение на полуфабрикатите от всяка партида - характеризира количеството на полуфабрикатите от всяка партида, които се придвижват заедно между работните места на производственото звено, може да бъде:

Единично;

На транспортни партиди;

Партидно: всички бройки в партидата се придвижват едновременно;

4.5. Между операционно преместване на полуфабрикатите характеризира моментите на преместване на полуфабрикатите между работните места, изпълняващи последователните производствени операции от частичния процес.

Преместването може да бъде:

Строго регламентирано: полуфабрикатите се преместват на следващото работно място през равни интервали от време, през които се изпълняват и контролните операции;

Нерегламентирано: няма строго определен момент на преместване;

Преместването на полуфабрикатите става в случайни моменти;

 

3. Стратегически и тактически решения в управление на операциите.

3.1. Избор на фирмена цел, стратегия и политика.

Същността на управленския процес се изгражда от основните цели, задачи и функции, във връзка с изграждането на ефективно функциониращи маркетингова, продуктова, пласментна, организационна стратегии за развитие на конкретната фирма. При самото изграждане на подобни стратегии на управление се анализират основни индикатори, характеризиращи влиянието на околната за фирмата среда, предимствата и недостатъците във вече функциониращите стратегии. На базата на операционните планове и програми в текущата фирмена дейност се планират управленските решения за дългосрочно фирмено развитие[1].

Равнищата на управление в подобна фирма могат да се обособят в няколко направления на анализ и планиране на дейността, а именно: стратегическо планиране и прогнозиране; корпоративно; бизнесравнище; функционално; оперативно (департаментно) .

От своя страна стратегическия планов процес във фирмата включва следните етапи на работа:

1.      определяне на мисията;

2.      поставяне на целите;

3.      ситуационен анализ;

4.      формулиране на стратегията;

5.      осъществяване на стратегията чрез определяне на тактиката;

6.      изпълнението на стратегията и тактиката;

7.      оценка и контрол.

Стратегията служи за постигане на набелязаните цели. Тя е ориентирана към бъдещето и посочва общото направление, в което трябва да се търсят пътищата за успех. Стратегията спомага да се откроява организацията, да се направлява нейното развитие, да се стабилизират позициите в бизнеса, да се фокусират усилията на персонала, да се устоява на външните промени, да се повишава ефективността на работата, да се намалява степента на неопределеност и др.

Всяка стратегия води до някакви резултати, които се проявяват в бъдещето. Тези резултати се формират под въздействието на редица контролирани и неконтролирани фактори, които влияят върху поведението на мениджърите. Получените резултати позволяват да се оцени полезността на прилаганата стратегия.

Стратегическият процес изисква постоянно наблюдаване на събитията и условията във външната и вътрешната среда и своевременно извършване на необходимите промени.

Анализирането на стратегическите позиции на стопанската организация преминава през следните фази:

·                    определяне на основните показатели, по които да се извърши стратегическото позициониране;

·                    събиране на необходимата първична информация за фирмата и отрасъла;

·                    сравняване на стойностите на показателите за дейността на фирмата и на отрасъла;

·                    избиране на подходящи статистически критерии за оценяване на позициите;

·                    определяне на стратегическите позиции на фирмата

Мисията на фирмата. Основната дейност и цел при изграждане мисията на фирмата е ориентацията към потребителите и възможностите за развитие  и усъвършенстване на продуктовия асортимент, ценовата политика и продажбеното представяне (мърчандайзинг и рекламна стратегия). Мисията на фирмата очертава преди всичко насоките и параметрите на развитие на фирмата. Тя е тясно обвързана с философията, визията и културата на фирмата. Тя осигурява основата и очертава рамките за полагане на стратегическите цели. Тя се изгражда на база анализ на въздействието на макросредата, на отрасловата, конкурентната, тази на клиентите и вътрешнофирмената среда. Мисията на фирмата се свързва преди всичко с поставянето на конкретни, адекватни, съобразени с направения анализ стратегически цели.

Целите са измерими, постижими и съчетани помежду си във времето, като те се основават на визията на предприемача и са свързани с увеличаване на пазарния дял, увеличаване на конкурентните предимства на фирмата, оптимизация на производството и възможности за иновации в продуктовия асортимент, възможности за инвестиции и затваряне на производствения цикъл, с което ще се намалят разходите за единица производство, а с преките инвестиции в оборудване и мотивация на персонала, ще се повиши и качеството на произвежданата продукция.

Визията на фирмата. Визията на фирмата е нейната представа за реализацията и развитието на идеите й в бъдещето. Фирмата изготвя своята визия на база стратегическите си цели и задачи за развитие и производство за период от 3 - 5 години, като включва описание на основните насоки на действие, възможностите за реализация на планираните дейности, както и плануваната степен на реализация на самите дейности.

3.2. Избор на производствен процес.

Производственият процес е съвкупност от целенасочени взаимодействия в индустриалните предприятия между труда, средствата и предметите на труда за превръщане на последните в готова продукция.

Един от най-важните признаци за класифицирането на производствения процес е „предназначение на готовата продукция”. Според този признак производствените процеси се делят на:

3)          основни производствени процеси - при тяхното осъществяване се получава готова продукция, която се реализира извън предприятието - производител, като в този случай продуктите се превръщат в стоки..

4)          Спомагателни производствени процеси - при тяхното осъществяване се получава готова продукция, която се реализира в самото предприятие. Тя е необходима за производството на основната готова продукция. Към спомагателните процеси се отнася ремонтната дейност, производство на специални приспособления и инструменти и др[2].

 

 

Производствения процес има следните структурни елементи:

1.      производствени фази - най-големият структурен елемент, при осъществяването на който предметите на труда достигат до определена степен на завършеност. Основните производствени фази са заготвителна, обработваща и монтажна.

2.      частични процеси - протичат в рамките на фазите и представляват последователност от производствени операции, които образуват технологично завършена и организационно самостоятелна част от съответната производствена фаза.

3.      производствени операции - основен структурен елемент, който се изпълнява без прекъсване и несменяемост на трите съставни елемента на производствения процес.

Задачата на изграждането на производствения процес е да изясни производствената структура на предприятието и да се определи разположението на производствените звена и работните места.

Производствената структура от своя страна представлява състава на структурните елементи на производствената подсистема и технологично - производствените връзки между тях.

Факторите, оказващи влияние върху производствената структура са: специализация и коопериране в отрасъла или подотрасъла, тип на производство, конструктивни особености на произвежданите изделия, прилагани технологични методи.

Структурните елементи на производствената подсистема са:

- цехове (стопанства) - най-големият структурен елемент; В зависимост от вида на осъществяваната фаза цеховете се делят на: заготвителни, обработващи, монтажни;

- производствени участъци (линии) - съвкупност от предметно- или технологично- специализирани работни места;

- работни места - част от пространството на предприятието, върху което са разположени всички необходими средства на труда за изпълнението на една или група еднородни операции; основен структурен елемент.

Принципа на специализация е едно от основните правила при организиране на производствения процес. Той изисква създаването на производствени звена за изпълнение на еднородни операции или за производство на еднородна продукция. Еднородността се изразява в използването на един и същи метод за тяхното осъществяване. Основният определящ фактор за специализация на звената е тип на производство.

Типа на производство е комплексна характеристика на техническите, организационните и икономическите особености на производството на определено изделие или на производството в индустриалното предприятие като цяло или негово производствено звено. Основава се на номенклатурата, повторяемостта и обема на произвежданата продукция, специализацията на производството[3]:

- Номенклатура – списък на изделия, които се произвеждат, техните модификации и модели.

- Обем – показва количеството на произвежданите изделия от всеки вид за определен период от време.

- Повторяемост – характеризира интервалите от време, през които се произвежда изделието (полуфабриката).

- Специализация –определя се от принципа на специализация.

3.3. Планиране и проектиране на предлаганите изделия.

Дефиницията на логистична характеристика на продуктовите изделия включва особености като: тегло, обем, стойност, трайност, заменяемост, опаковка, рискови характеристики.

Продуктът е съвкупност от материални и нематериални свойства, включващи функционалност, социални и психологически полезности и блага.

Продукт може да бъде идеята, услугата, стоката или всякакви комбинации от тях. Стоките са материални и имат формална полезност. Услугите са нематериални и предоставят психологическо стимулиране, което спомага да се решат проблемите или фирмата да се пригоди към околната среда. Продуктът представлява съвкупност от материални и нематериални свойства, включващи функционалност, социални и психологически полезности и блага. Продукт може да бъде идеята, услугата, стоката или комбинация от тях[4].

Продуктовата политика е онзи елемент на пласментната стратегия на организацията, въз основа на който се вземат следните решения:

-   каква да бъде стоковата номенклатура в дълбочина и ширина;

-   какви нови стоки да се произвеждат;

-   как и кога да се позиционират на пазара;

-   кога да се свалят от производство;

-   какви да бъдат опаковката и маркировката им, а също и вида на използваната търговска марка;

-   какви допълнителни услуги да се предоставят на клиента.

 

Решения за стоковата номенклатура.

Стоковата номенклатура представлява списък на всички артикули, произвеждани и/или продавани от организацията. Тя може да бъде разнообразна от гледна точка на различните функции, които изпълняват продуктите.

Продуктите, които имат сходни функции или задоволяват сходни потребности, се обединяват в групи, наричани продуктови линии. Под дълбочина на продуктовата линия се разбира броят на артикулите, включени в нея. Дълбочината на стоковата номенклатура зависи от целите, които фирмата си поставя.

Тези фирми задоволяват потребностите на различни групи потребители, предлагайки стоки със сходни функции в различни варианти и на различни цени. Фирми, които решават да изберат варианта с по-къси продуктови линии, съсредоточават усилията си върху малко на брой потребители със специфични потребности.

Ширината на стоковата номенклатура се измерва чрез броя на продуктовите линии на организацията. Решенията на организацията за дълбочината и ширината на стоковата номенклатура са свързани помежду си и взаимно се обуславят.

Възможни са четири варианта за развитие на стоковата номенклатура на фирмата:

-   малка ширина и малка дължина - ограничен брой продуктови линии с малък брой артикули във всяка от тях

-   малка ширина и голяма дължина - ограничен брой продуктови линии с много на брой артикули

-   голяма ширина и малка дължина - голям брой продуктови линии с малък брой артикули

-   голяма ширина и голяма дължина - голям брой продуктови линии с много на брой артикули

Решения за новите стоки.

Фирмите влагат значителни средства в разработването и внедряването на нови продукти. Това се налага от бързото развитие на технологиите, което променя потребителските нужди и често предизвиква моралното остаряване на продуктите.

Нова стока е всяко сериозно изменение във формата, съдържанието и опаковката на стоката, което има значение за потребителя.

Решения за позиционирането на стоката.

Позиционирането се отнася до решенията и дейностите, чиято цел е изграждането у потребителя на определена представа за продукта и разграничаването му от аналогичните продукти на конкурентите.

Целта му е да се създаде уникална продуктова позиция, която една стока трябва да заеме в съзнанието на потребителите, за да реши в максимална степен техните проблеми.

Възможни са няколко стратегии на позициониране, в зависимост от това къде фирмата поставя акцента на маркетинговите си усилия - върху потребителя или върху конкурента.

Позиционирането, акцентиращо върху потребителя може да се осъществи чрез две стратегии:

-   стратегия на конвергентно позициониране, изразяващо се в приспособяване на предлагания продукт към идеалната представа на потребителите

-   стратегия на дивергентно позициониране, изразяващо се в приспособяване на идеалната представа на потребителите към позицията на предлагания продукт.

Позиционирането, акцентиращо върху конкурента също е възможно да се осъществи посредством две стратегии:

-   на конкурентно позициониране - т.е. заемане на позиция близо до някой от съществуващите конкуренти и започване на борба за пазарен дял.

-   на неконкурентно позициониране - заемане на свободна от конкуренти позиция чрез предлагане на липсващо до момента на пазара изделие.

Решенията за позициониране могат да се отнасят както за нови продукти, така и за такива, които вече са на пазара. Става въпрос за репозициониране на съществуващи продукти, с което фирмата цели изграждане на по-благоприятна представа у потребителя.

 

3.4. Възможности на производствения капацитет.

Изграждането на производствения процес във времето се състои в съгласуване на изпълнението на различните структурни елементи на производствения процес във времето, т.е. съгласуване на изпълнението на операциите от частичния процес, на частичните процеси от всяка фаза и на фазите от съответния основен или спомагателен производствен процес, с цел да се постигне планирания производствен капацитет, като на тази база са разпределени и основните функции и структури в логистичната система от задачи.

Основните показатели за оценка на ефективността на изграждането на производствения процес във времето са: производствен цикъл на серия изделия; цикли на структурните елементи на производствения процес; сумарно изчакване на полуфабрикатите за серия изделия; изчакванията на полуфабрикатите от отделна партида. Целта е да се минимизират стойностите на тези показатели.

Производствения цикъл представлява календарен период от време от момента на пускане на материалите и полуфабрикатите в производството до момента на излизането им във вид на готова продукция.

Производственият цикъл в процеса на структуриране на цялостната работа, се характеризира със състав и структура.

Състава на производствения процес включва: време за производство - време за трудови процеси и време за естествени процеси; време за прекъсвания - време за режимни прекъсвания и време за организационно - технически прекъсвания.

Структурата на производствения процес показва разходите на време и мястото им на появяване в производствения процес. Под структура на производствения цикъл на серия изделия се разбира състава на структурните му елементи и връзките между тях. Структурните елементи на производствения цикъл са циклите на структурните елементи на производствения процес (фази, частични процеси и операции) и времената между тях.

Възможностите за повишаване ефективността на производствения процес и оттам оптимизация на производствения капацитет, могат да се търсят в следните направления:

-   оптимизация на производствената структура;

-   оптимизация на доставките на суровини и управление на складовите наличности;

-   оптимизация на организационната структура;

-   ефективност на спомагателните дейности;

-   ефективност на зависещите производства и управленски звена, в това число и логистичните дейности във фирмата;

-   фирмена стратегия, политика и цели и т.н.

3.5. Начин на разположение на машини и съоръжения.

Формата на организация на производството определя начина на изграждане на производствената програма и организирането й във времето.

Характерните признаци, по които се определя формата на организация на производството са:

·        специализацията на производственото звено;

·        степен на специализация на работните места в производствения участък или линия;

·        начин на разположение на работните места в производствения участък или линия;

·        повторяемост на частичните процеси в производствения участък или линия;

·        съгласуваност на производствените операции от частичните процеси по продължителност.

От пространствено разположение на производствените звена до голяма степен зависи ефективността на изграждането на производствения процес в пространството. При разполагането им трябва да се спазват следните условия:

1) Да се осигури най-кратък път на движение на суровините и материалите на територията на индустриалното предприятие, т.е. производствените звена и работните места да са разположени съобразно технологичната последователност.

2) Да се използва рационално площта и обема на работното помещение.

3) Да се създадат подходящи условия за профилактика и ремонт на машините и извозване на готова продукция.

Съществуват следните видове пространствено разположение на производствените звена:

1) Последователно - цеховете или участъците са технологично специализирани и се подреждат по хода на производствения процес. Например - първи е заготвителния, втори обработващия и трети монтажният. Това е показано  графично на фиг. 4.

 

Фиг. 4. последователно разположение на работните места в складовото стопанство

2) Паралелно разположение - цеховете или участъците са предметно специализирани, поради което през тях минават независими материални ресурси (фиг. 5.).

Фиг. 5. паралелно и смесено разположение на работните места

 

3.6. Планиране на дистрибуцията.

Едно от задължителните условия за съществуване и развитие на фирмите в условията на пазарна икономика е осигуряването на бързото придвижване на продуктите и тяхното разпределение по целевите пазари. Но това не е достатъчно, т.е. на клиента просто да се предоставят продукти, удовлетворяващи неговите потребности, но тези продукти трябва да бъдат налични в точните количества и качество, точно на местата, където ги искат клиентите (достъпни и удобни) и то точно по това време, в което ги искат купувачите. Главна цел на дистрибуцията е да се осигури движението на продуктите от сферата на производството до сферата на потреблението и то при минимизиране на разходите.

Целите, които се решават при планиране и осъществяване на дистрибуцията са свързани с ускоряване на продажбения процес в следните направления:

-   осъществяване на дистрибуцията при минимални разходи - необходимо е да се изберат такива дистрибуционни канали, които осигуряват едновременно качествено обслужване и висока покупателна активност на стоките.

-   управление на стоковите запаси. Предполага създаване на ефективна система за контрол и регулиране на стоковите запаси, която е съобразена и с финансовите възможности на фирмата.

-   съхранение и обработка на стоките в складови бази.

-   предоставяне на допълнителни услуги, съпътстващи продажбения процес

Видове дистрибуционни канали.

Каналът за разпределение е подредена съвкупност от звената, през които стоките преминават, и където се осъществяват необходимите операции и процедури по дообработката, транспортирането, складирането, разпределението и т.н. на стоките от производителя до крайния потребител[5].

В началото и края на канала са съответно производителя и крайния потребител. Останалите участници в канала се наричат междинни звена[6].

Най-общо дистрибуционните канали се класифицират като канали за потребителски продукти и канали за индустриални продукти.

Типичните маркетингови канали за потребителски продукти, които фирмата може да планира да разработи и да използва /да наслагва върху своя собствен канал или да разработи свой собствен/, са:

-         канал А: Производител - Потребители. Този канал описва директното движение на стоки от производителя до потребителя. Директният маркетингов канал е най-простия, но не винаги най-ефективния метод на дистрибуция.

-         канал Б: Производител - Търговци на дребно - Потребител. Този канал се използва от големите търговци, които купуват големи количества от производителите. Подходящ е за продажба на леки коли.

-         канал В: Производител - Търговци на едро - Търговци на дребно - Потребители. Това е утвърден модел за дистрибуция на потребителски стоки.

-         канал Г: Производител – Агенти (брокери) - Търговци на едро - Търговци на дребно - Потребители. Използва се много често за продукти, предназначени за масово разпространение.

Процесът на избор на подходящ канал за дистрибуция за даден продукт е комплексен поради различни причини. Производителите трябва внимателно да изберат определени посредници като оценят тяхното равнище на продажби и печалба, какви други стоки продават, клиентелата, наличността и т. н[7].

Основните фактори, които влияят на избора на канали на разпределение са:

-         организационни цели и ресурси;

-         пазарни характеристики;

-         поведение на купувачите;

-         свойства на продукта;

-         сили на околната среда.

Планиране на дистрибуционна мрежа[8].

От изграждането на ефективна дистрибуционна мрежа във висока степен зависи постигането на целите на фирмата и стопанските й резултати. Формирането на ефективна дистрибуционна политика не е функция само на производителя, който със съдействието на посредници реализира продукта, а е глобална цел всички звена, участващи в дистрибуционния канал.

Методите за планиране и изграждане на дистрибуционната мрежа са следните:

·        Интеграция: подбор на множество канали, чрез интегриране;

·        Централизирано управление;

·        Търгуване, чрез институционални посредници (борси и др.)

·        Динамичен метод – смяна на формите на организация на дистрибуцията; Селективен, изключителен или интензивен метод на дистрибуция;

·        Интегриране на финансирането.

4. Същност и място на управлението на операциите в логистиката.

Логистиката е синоним на управлението на материалите и на физическата дистрибуция. Но както показва развитието на икономическата теория, логистиката не може да влезе в рамките на едно обикновено управление, схеми, снабдяване или дистрибуция. Тя е начин на мислене, логично разсъждение, което дава добри резултати навсякъде, където комплексното разглеждане на следващите един след друг във времето процеси при извършване на определена дейност позволява нейното оптимизиране.

За логистиката се говори като за дейност по осъществяване на управлението на движението и разположението на стоки и хора, както и допълнителните дейности по това движение и разположение в една система. А самите предприятия, логистиката разглежда като отворени системи, свързани по многообразни начини и пътища с околната среда. Връзките са взаимни обвързват, както основата, така и ограничаващите условия на пространството, в което действа дадената фирма. Изходна точка при изясняване съдържанието и обекта на логистиката в стопанската дейност е разглеждането на организациите като отворени динамични системи, които взаимодействат с околната среда и са система от взаимозависими потоци. Тези материални потоци и свързаните с тях информационни потоци са обект на

стопанската логистика. Накратко тези потоци могат да се разглеждат така: поток от материали, поток от оборудване, поток от поръчки, поток от работна сила, паричен поток информационен поток, който е свързан с всички останали.

В обхвата на логистиката могат да се очертаят две взаимосвързани подсистеми (виж фиг. 6. )

1.        Физическа, включваща материалните елементи като запаси, транспорт, складове, опаковка и т.н.

2.        Управленска, включва органите за управление, информационните системи, правилата за вземане на решения, средствата и механизмите за въздействие върху управлението на хората за постигане на общите цели.

Фиг. 6. Схема на обхвата на стопанската логистика

При физическото снабдяване и физическото разпределение се извършват следните видове дейности:

·     транспортиране

·     поддържане на запаси

·     опаковане

·     поръчване

·     създаване на график за производство

·     складиране

·     манипулиране

·     поддържане на информационна система.

Логистиката си поставя за цел решаването на три основни задачи:

1. Създаване на полезност на продукта

·на формата - създава се по време на производството, когато суровината се трансформира в готов продукт. Изразява се в оптимизиране на формата и размерите на продукта.

·на притежанието - създава се от маркетинговите отдели. Включва се промоцията, която трябва да възбуди интереса към дадения продукт.

·на пространството - създава се чрез транспортната дейност. Клиента получава стоката, където пожелае.

·на времето - осигурява се чрез създаване и управление на запаси и определяне разположението на складовете, стопанската логистика предполага наличност на стоката във всеки момент, когато възникне потребност у клиента.

2. Осигуряване на оптимално високо ниво на обслужване на клиентите

3. Минимизиране на общите логистични разходи

Логистичната система от своя страна интегрира съвкупността от дейности от доставката на определени видове суровини, материали, довеждането на готовите продукти до крайните потребители. Интегрираното логистично управление в едно предприятие трябва да бъде съсредоточено върху реализация на стратегическите цели на деловата дейност. Целта на интегрираното логистично управление е да се използват всички необходими ресурси за производство и доставка на изделие и услуги за клиентите по възможно най-ефективен и оптимален начин, съответстващ на стратегическите намерения на фирмата. Поради това интегрираното логистично управление трябва да обхване цялата логистична система на фирмата. Логистиката акцентира не само върху отделната дейност, а върху взаимодействието на тези дейности, чрез които става възможно оптималното протичане на материалния поток.

Съвкупността от тези дейности представлява движение на материалния поток, преминаващ през различни фази. В зависимост от фазата на протичане, материалния поток се разделя на:

ü   Входящ (от суровини и материали)

ü   Вътрешен (продукти от различен стадии на преработка)

ü   Изходящ (от готови продукти)

ü   Обратен (от вторични суровини)

Логистичната система е съставена от следните елементи:

1.            Характеристика и оценка на продукта

2.            Система на снабдяване

3.            Производствена система

4.            Управление на запасите

5.            Складово - манипулационни системи и технологии

6.            Дистрибуционна система

7.            Транспортни системи и технологии

8.            Информационни системи.

Фиг. 7. Логистична система на фирма

Във фиг. 7. логистичната система на фирмата е представена от три подсистеми: снабдяване, управление на производството и дистрибуция. Всяка една от тях изпълнява определени функции и дейности по придвижването на материалния поток от суровинните източници през производството до мястото на потребление на готовите продукти. Снабдяването осигурява входа на фирмите със суровини, материали и др. То е първата фаза от логистичния процес, управлението на производството обхваща втората фаза от управлението на материалния поток вътре в самата фирма. Третата фаза е свързана с планиране и осъществяване на реализацията на производствените продукти. Тя започва с приемането на поръчките клиентите и завършва с доставката на търсените продукти до тях. Логистичната система включва цялостния материален поток от доставката на суровините до довеждането на готовата продукция до крайния потребител, както и свързаните с него информационни потоци.

Прилагане на логистичния подход резултира в интегрирането основните области на фирмената дейност. Взаимодействието на логистиката с тези области води до обособяване на сфери на взаимно влияние, където се проявяват свързващите логистични дейности. В зависимост от степента на приложение логистичните дейности се класифицират на основни и спомагателни:

А. Основни

§     Обработка на поръчките

§     Транспортиране

§     Формиране, поддържане и управление на запасите

Б. Спомагателни

§     Складиране

§     Манипулиране

§     Опаковане

§     Маркиране

§     Снабдяване

§     Оперативен план – график за производство

§     Информационно осигуряване

Фиг. 8. показва взаимовръзката между основните и спомагателни дейности в логистиката.

Фиг. 8. Връзка между основни спомагателни дейности в логистиката

Основните логистични дейности се различават от спомагателните по това, че определени дейности от тях са налице във всеки логистичен канал докато другите са налице в зависимост от обстоятелствата вътре в определената фирма, Те допринасят най-много за общата стойност на логистичните разходи и са от съществено значение за общата координация.

Транспортиране

Транспортирането е основен елемент от една логистична система, защото е свързано с преодоляването на пространството между търсенето и предлагането. Транспортът осигурява удобства от време и място на продуктите на фирмата, като ги придвижва от мястото на тяхното крайно потребление. Изборът на транспорт влияе на ценообразуването на продукта, на навременната доставка и на състоянието на продукта при пристигането, като всичко това засяга удовлетворяването на клиента и формира неговото бъдещо поведение. При организация на превоза на продуктите избираме пет основни начина на транспортиране (Табл. 1.):

1.   Железопътен транспорт

2.   Автомобилен транспорт

3.   Воден транспорт

4.   Въздушен транспорт

5.   Тръбопроводен транспорт.

Като отделен вид транспорт може да се определи комбинираният

Таблица 1. Сравнителна характеристика между видовете транспорт.

Вид транспорт

Разходи

Променливост

Загуби и вреди

 

Чр. + д.

А величина

Обем

Железопътен

3

3

4

3

5

Автомобилен

2

2

3

2

4

Воден

5

5

5

4

2

Тръбопроводен

4

4

2

1

1

Въздушен

1

1

1

5

3

*1 = най-високи                 *1 = най-бърз                      *1 = най-ниски

А обем - % закъснения

От таблицата се вижда, че най-високи са разходите при въздушния транспорт, който е най-бърз, а най-ефективен е водния транспорт. Жп транспортът е с най-висок показател на несигурност. Но освен тези три показателя (бързина, сигурност, цена) има още и редица други фактори определящи избора на най-добър транспорт. Необходимо е да се има предвид:

1.        Характеристиките на клиентите - географско положение, особености на мястото, тип на продажбата и др.

2.        Характеристики на стоките - тегло, обем, размер, стойност, чупливост.

3. Характеристики на средата - инфраструктура, климат, пътни особености.

4. Характеристики на компанията - продажбени територии, разположение на складове, финансова политика, конкуренция.

Жп транспортът си остава водещ за насипните продукти, които се характеризират с ниска стойност. Широко се използва при превоз на метали, дървен материал, химикали.

Предимствата му се състоят в това, че транспортните разходи са ниски, обхваща големи разстояния и рядко се влияе от атмосферните условия.

Недостатъците на жп транспорта са: дългия срок на доставка, големи разходи за начални и крайни операции, слаба маневреност и гъвкавост при транспортирането.

Автомобилен транспорт - удобен за превоз на малки партиди на къси разстояния.

Предимства - характеризира се с гъвкавост от гледна точка на графика за доставки, осигурява доставки врата-врата. Осъществява превози на големи разстояния и се отличава с бързина на превоза.

Към недостатъците му се включват: малкият размер на товарната пратка, чувствителността към атмосферните условия, по-високите транспортни разходя.

Воден транспорт - най-евтиният метод за превоз на насипни материали, руди, въглища, зърно, нефт. Бива морски (презокеански)и речен.

Предимства - евтин транспорт, удобен за превози на обемисти, масивни товари. Превозите нямат ограничения - имат широк обхват в международен аспект, което не означава висока гъвкавост.

Недостатъци - строго ограничен маршрут на превоза. Осъществява бавни доставки, силно зависим е от атмосферните условия.

Въздушен транспорт - удобен е при превози на бързо развалящи се луксозни стоки и такива с малък обем, които трябва да се доставят на големи разстояния за кратко време.

Предимства - осигурява бързи доставки, голяма честота на полетите.

Недостатъци - висока цена на превоза.

Тръбопроводен транспорт: пренася специализирани хомогенни товари, главно нефт, природен газ, химикали. Тръбопроводният транспорт превозва продукти бавно, но на сравнително ниски цени.

В логистичната верига особено важно място се отделя на комбинирания транспорт, тъй като чрез неговата правилна организация се постига оптимизиране на сроковете за доставки, намаляване на разходите и ефективност на целия транспортен процес. С него се извършват групажни превози на едри или дребни пратки. Примерни варианти на комбиниране са: жп автомобилен транспорт, автомобилен - въздушен транспорт, жп -воден транспорт и др.

Освен изборът на вид транспорт в организация на транспортните системи се разучава и изборът на конкретен превозвач, съществуват два основни варианти: собствен транспорт и наемането на чуждо транспортно средство.

Логистиката, като управленска сфера, включваща транспорта в своя състав пряко се интересува и от третия основен елемент в транспортирането транспортните разходи.

Предварителното определяне на разходите по транспорт е условие за определянето на неговата цена.

Общите разходи по транспортното обслужване нарастват с удължаване на разстоянието за превозване на продуктите.

Основни са транспортните разходи свързани с поддръжката на транспортната инфраструктура, оперативни са разходите свързани със заплащането на превозните цени за транспортни услуги на наши производители. Оперативните разходи биват постоянни и променливи. Постоянните разходи (амортизационни отчисления, административни, поддръжка на транспортните средства) не зависят от обема на извършените услуги и прехвърлят своята стойност на части върху превозните цени в един определен период и време. Променливите разходи са такива заради променящата се околна среда, те са: разходи за гориво, електроенергия , заплати, различни такси. Сумата от постоянните и променливи разходи определя общите разходи по транспортното обслужване.

 

5. Практическо приложение на концепциите за инженерингово обслужване на операциите.

5.1. Интегриране на маркетинговата и операционна функция за постигане на конкретното предимство.

■         Услугата е продукт, който се произвежда и консумира едновременно. Цикълът на услугата посочва значението на точките на контакт с клиента при нейното предлагане.

■         Триъгълникът на услугите демонстрира взаимодействието на клиент, работници, система и стратегия. Тези четири елемента са съществени за операционните ръководители, за да могат да управляват услугите.

■         Услугите се осигуряват чрез микс от стоки и услуги. Този микс се състои от улесняващи стоки, сензорни и психологически ползи. Клиентът търси подходящата комбинация от тези елементи.

■         Услугите могат да бъдат определени като услуги с голям или малък контакт с потребителя по своята природа. Общо казано, услугите с по-малък контакт с потребителя могат да бъдат извършвани по-ефективно от тези с по-голям контакт с потребителя. Неопределеността, която възниква от потребителските изисквания, е по-важна от равнището на самия контакт с потребителя.

■         Матрицата на услугите определя услугите според степента на съобразяване с изискванията на потребителите и взаимодействието с тях и интензивността на капитала в услугата. На тази основа се определят четири типа услуги: фабрика за услуги, цехове за услуги, масови услуги и професионални услуги. Всеки от тях има своите собствени управленски задачи.

■         Системата за предоставяне на услугата трябва да бъде проектирана за интегриране на физическите и човешките елементи със стратегията на услугата. Липсата на интеграция често води до слаба производителност.

■         Процесите на услугите могат да бъдат представяни чрез блоксхеми. Блоксхемата ще укаже всяка от стъпките при предоставяне на услугата и всеки един от моментите на контакт с потребителя. Блоксхемите могат да бъдат анализирани за усъвършенстване на процеса, информацията, автоматизацията и използването на персонала.

Практическо приложение на концепциите

Интегриране на маркетинговата и операционната функция за постигане на конкурентно предимство

За постигане на конкурентни предимства в сферата на услугите е необходима интеграция между маркетинга и процеса на предоставяне на услугата, което позволява на организациите за услуги да осигуряват равнище на обслужване, съответстващо или превишаващо очакванията на клиентите. Това е валидно независимо от това какви критерии се поставят като приоритет от организацията за постигане на конкурентно предимство.

На фиг. 9. е представена взаимовръзката между елементите, които обезпечават конкурентните предимства на организацията или обратно - до пълния й крах и игнориране на пазара. Както може да се види на фигурата, маркетингът обикновено е отговорен за информирането на клиентите относно предлагането на услугата, както и за формирането на потребителските очаквания относно резултатите от обслужването. Операциите са насочени към изпълнение на тези очаквания и са отговорни за оценката, дадена на услугата от клиента. Обратната връзка показва, че ако резултатите не са задоволителни или не се създават конкурентни предимства, управлението на организацията може да промени или маркетинговата стратегия, или самата система за предоставяне на услугата. Освен това фигурата отразява и необходимостта от следене на процеса на предоставяне на услугата и контролирането му, а също и навременното му коригиране, свързано със смекчаване или отстраняване на негативните реакции преди клиентът да е напуснал системата.

Фигура 9. Процес на наблюдение, оценка и коригиране на процеса на предоставяне на услугата

Контролирането на процеса на предоставяне на услугата и управлението на коригиращите действия се основават на стандартни управленски операции, като например: преразпределение на задълженията на персонала с цел реагиране на краткосрочните промени в търсенето (например в супермаркетите е прието отваряне на допълнителна каса при увеличаване на опашката до четирима души); осигуряване на постоянна връзка между персонал и клиенти за своевременно реагиране при негативна оценка на обслужването от страна на клиентите. В много организации за услуги се прави по-достъпно директното обръщане към мениджър от висшето ръководство от страна на недоволен клиент.

Един от най-често използваните методи за определяне на степента на удовлетвореност на клиентите при тяхното обслужване е допитването до тяхното мнение. В хода на допитването клиентите оценяват всяка услуга от предварително подготвен списък и определят нейното качество в две насоки - степен на важност и степен на удовлетвореност. Целта на такова допитване е насочване на вниманието на ръководството на организацията към факторите, които са най-значими от гледна точка на потребителя на услугата, и особено към тези, посочени с ниска степен на удовлетвореност.

5.2. Матрица на услугите.

Съществуват различни начини за разграничаване на процесите за производство на услуги. Какво различава една закусвалня от един луксозен ресторант? Какво отличава една авиокомпания от правните и консултантските фирми? Кои характеристики биха могли да бъдат използвани за целите на това разграничение - интензивността на труда, степента на контакт с потребителя, неговите изисквания и т.н.?

Един от опитите за отговор на тези въпроси е мнението, че капиталоемкостта е едно от измеренията, което трябва да бъде отчетено при диференцирането на услугите. Капиталът, който е необходим за една авиокомпания или за една болница, е определено по-голям от този за услуга, отличаваща се с трудоемкост, като например консултантските услуги. Смята се, че съотношението капиталоемкост/трудоемкост влияе както върху ефективността на процеса на осъществяване на услугите, така и върху тяхното управление.

Взаимодействието с клиента, комбинирано с неговите изисквания, може да бъде разгледано като второто по значение измерение в рамките на матрицата на услугите. Например повечето лекари и юристи предоставят високоспециализирани услуги, съобразени с изискванията на клиентите, и взаимодействието с тях е голямо. Те са в непрекъсната обратна връзка с клиентите си и променят услугата според техните потребности. Клиентът може да въздейства върху процеса и изисква специално отношение към себе си при реализиране на услугата.

Повечето от услугите за бързо хранене се характеризират с ниско равнище на съобразяване с изискванията на клиента и на взаимодействие с него. Клиентът трябва да избере от предварително определеното меню, което определя и ограниченото взаимодействие между клиент и система за обслужване. Даже и когато тези услуги се характеризират с висока степен на контакт с потребителя, по отношение на спецификациите на клиентите те са със слабо взаимодействие.

Съществуват определени услуги, които се намират по средата - те са с ниска степен на контакт с клиента, но в същото време с голяма степен на съобразяване с неговите изисквания. Например водещите застрахователни агенции осъществяват широк набор от услуги, изцяло съобразени с изискванията на клиентите, но повечето от транзакциите им се извършват с ниска степен на контакт. От друга страна, системата на директния маркетинг, предлагаща стандартизирани продукти, се характеризира с ниска степен на съобразяване с изискванията на клиентите, но в същото време - висока степен на контакт с тях.

Използвайки тези измерения, се получава матрица на услугите, която може да бъде използвана за класификация на услугите по различни типове. Тя е подобна на матрицата "продукт - процес" за класификация на производствените процеси като линейни, прекъснати и проекти и произвеждащи за запас или по поръчка. Матрицата на услугите (фиг. 10.) може да бъде използвана за определяне на различните типове процеси за услуги и различните задачи на управлението на операциите.

В матрицата са включени четири типа операции за услуги. Сервизното предприятие се характеризира с ниска степен на взаимодействие и съобразяване с изискванията на клиента заедно с ниска степен на трудоемкост. Такива услуги, като например на авиокомпаниите, транспортните фирми и хотелите се извършват на принцип, подобен на материалното производство, и се характеризират с висока степен на ефективност. Друг тип операции за услуги, показани на фиг. 10., са цеховете за услуги, които осигуряват високо автоматизирани услуги с висока степен на съобразяване с изискванията на клиентите. Тези услуги включват многопрофилни болници, автосервизи и ремонтни работилници. Макар че тези услуги се отличават с висока степен на автоматизация, добро оборудване, те са достатъчно гъвкави, за да предоставят разнообразен избор на клиентите. Като начин на организиране на работата те понякога се оприличават с прекъснатия процес, характерен за материалното производство.

Друг вид услуги, представени в матрицата, са масовите услуги. Те се отличават с висока трудоемкост и ниска степен на взаимодействие и съобразяване с изискванията на потребителите. Тези услуги използват силно стандартизирани форми за реализация на услуги, масови по своя характер, като например услугите, предоставяни от училища, магазини на едро и дребно, банки.


Степен на взаимодействие и съобразяване с изискванията на клиента

 

 

Ниска

Висока

 

 

Заводи за услуги:

Цехове за услуги:

 

 

- Авиокомпании

- Болници

Степен

Ниска

- Транспорт

- Автосервизи

на

 

- Хотели

- Ремонтни услуги

трудоемкост

 

- Ресторанти

 

 

Висока

Масови услуги:

Търговия на дребно

Търговия на едро

Училища

Масови услуги

на търговски банки

Професионални услуги:

-   Лекари

-   Юристи

-   Счетоводители

-   Архитекти

фиг. 10. Матрица на услугите

Професионалните услуги, представени в последната клетка на матрицата, осигуряват висока степен на съобразяване с изискванията на потребителите и много малка степен на автоматизация. Към тях спадат традиционни професии като счетоводство, право и медицина. Услугите, попадащи в тази клетка на матрицата, обикновено са доста неефективни поради факта, че се характеризират едновременно с високи разходи на труд и с висока степен на взаимодействие и съобразяване с изискванията на клиентите.

Матрицата на услугите показва позиционирането на различните видове услуги. Тя може да бъде използвана и за илюстрация на това, как задачите на управлението на операциите варират при различните типове услуги. Услугите с висока степен на автоматизация (капиталоемките) изискват познаване на технологията, оптимални инвестиционни решения, управление на търсенето с цел избягване на пиковите периоди и грижливо планиране на капацитета, в който са вложени високи разходи. От друга страна, трудоемките услуги изискват по-голямо внимание към управлението на работната сила, от която зависи качественото им извършване.

Услугите с ударение върху изискванията на клиентите, поставят редица предизвикателства пред управлението на Организацията, свързани с намаляване на разходите и цените, с поддържане на качеството, контролиране на намесата на клиентите и намаляване на текучеството на висококвалифицираната работна сила. При силно стандартизираните услуги е необходимо управлението на операциите да мотивира персонала, извършващ рутинна работа, свързана с предоставянето на услугата, както и да поддържа стандартни операционни процедури в системата.

Матрицата на услугите дава представа за разнообразието от услуги и специфичните изисквания към управлението им. Тя допълнително изяснява и модела за контакт с потребителя, който беше разгледан по-горе. Високата степен на контакт с потребителя сама по себе си не е задължителна предпоставка за неефективност, когато услугата е стандартизирана и взаимодействието с клиента е слабо. Например хотелските вериги и авиокомпаниите попадат в тази категория - те са високоефективни, но формата на контакт с потребителите е ограничена. От друга страна, ниската степен на контакт не гарантира висока ефективност, в частност, ако е налице голямо разнообразие на предлаганата услуга и в същото време автоматизацията на процеса е недостатъчна. Ефективността може да бъде свързана в по-голяма степен с капиталовите инвестиции и с липсата на разнообразие на услугата, отколкото с контакта с потребителя. Степента на неопределеност, дължаща се на намесата на потребителя, е може би по-съществена, отколкото контакта с него.

Матрицата на услугите осигурява база за определяне на основните управленски задачи, които трябва да бъдат извършени. След определянето им операционният ръководител може да фокусира своята енергия върху най-важните проблеми и техните решения.

Модификация на матрицата на услугите представлява матрицата "услуга -система", която отразява взаимовръзката между степента на контакт с клиента и производствената ефективност. Шест от най-често срещаните алтернативи на тази взаимовръзка са изобразени на фиг. 11.

В горната част на матрицата е показана степента на контакт на потребителя с канала за обслужване. Идентифицирани са три системи на контакт:

- буферна среда, или защитно ядро, която се характеризира с липсата на контакт с потребителя. Това е система, която предполага физическо отделяне на процеса на обслужване от клиента;

- пропусклива система, в която клиентът може да проникне, позвънявайки по телефона или чрез личен контакт, но контактът му с процеса на обслужване е ограничен;

- реагираща система, която се характеризира с присъствие на клиента и незабавна реакция на неговите изисквания.


Степен на потребителски/обслужващ контакт

 

Буферна среда

Пропусклива система

Реактивна система

(никакъв)

(някакъв)

(ГОЛЯМ)

 


Продажба

 
Фиг. 11. Матрица "услуга - система"

В лявата част на матрицата е разположена скала, отразяваща възможността за търсене на услугата, при което съществува правопропорционална зависимост между търсенето на услугата и контакта с клиента. Колкото по-висока е степента на контакт с потребителя, толкова са по-големи възможностите за продажба. В дясната страна на матрицата е разположена скала на производствената ефективност. Тук съществува следната зависимост - колкото по-голямо влияние оказва клиентът върху операциите, толкова е по-малка ефективността, с която той е обслужван.

В рамките на матрицата са представени основните начини за контакт на клиента със системата за предоставяне на услугата. В долния ляв ъгъл са изобразени пощенските контакти, при които степента на взаимодействие между клиента и системата са минимални. В противоположния ъгъл е представена пълната индивидуализация на обслужването, характеризираща се с личното присъствие на клиента в системата и пълната спецификация на начина на обслужване според неговите изисквания. Останалите четири елемента на матрицата представляват различни степени на взаимодействие на клиента със системата за обслужване.

С повишаване на степента на контакт между клиента и системата (следователно степента на неговото влияние) производствената ефективност намалява. Този недостатък се компенсира с това, че личният контакт осигурява по-големи възможности за увеличаване на продажбите, с което организацията реализира допълнителен оборот. И обратно, при ниска степен на контакт системата работи по-ефективно, доколкото клиентът няма възможност да й влияе пряко. При този случай обаче възможностите за допълнителни продажби са малко.

5.3. Проектиране на система за предлагане на услуги.

Системата за предлагане на услугата съдържа физически елементи и работна сила, които се използват за производството и реализацията на услугата. Обикновено в системата за предлагане на услугата се съдържат следните пет елемента:

1) Технология - включва степента на автоматизация, оборудването, степента на вертикална интеграция.

2) Поток на процеса - последователността от събития, които се изпълняват, за да се произведе услугата.

3) Тип на процеса - определя се степента на необходимия контакт с клиентите (висока или ниска), степента на съобразяване с техните изисквания и интеграцията.

4) Местоположение и размер - мястото, където е разположен процесът за извършване на услугата, и размерът на мощността.

5) Работна сила - уменията и навиците на персонала, типът на организация на работа, системата за заплащане, степента на участие на работниците.

Тези елементи се избират на база стратегията на услугата и проектирането на продукта на услугата. Всички те са функция на контакта с потребителя. Освен това изключително важно е да се осигури добрата интеграция на процеса на предлагане на услугата, като всеки от елементите трябва да съответства на останалите.

При проектирането на процеса е необходимо да се има предвид една съществена особеност: невъзможността услугата да се съхранява като материална наличност. В сферата на услугите търсенето трябва да бъде удовлетворено в момента на неговото възникване. Във връзка с това потокът на процеса, натоварването на мощностите и пропускателната способност на системата са от особена важност за процеса на проектиране на услуги. Оттук и основния въпрос, който си задават операционните мениджъри при проектирането на процес за услуги: Какви мощности за предлагане на услугата са необходими? Отговорът на този въпрос е свързан с отчитането на факта, че големият капацитет може да доведе до излишни загуби, а недостигът на капацитет - до загуба на клиенти.

Възможно решение на този проблем предлагат моделите за масово обслужване и теорията за опашките. Те намират все по-широко приложение, навлизайки в практиката на управлението на услугите. Например големите търговски вериги оптимизират броя и натоварването на касовите апарати в своите хипермаркети, така че да се минимизира времето за изчакване, без това да влияе върху разходите за поддържане на обслужващите устройства. С помощта на теорията на опашките се анализират въздушният трафик и редът за посрещане и изпращане на самолетите в особено натоварените летища. Банките използват моделите за масово обслужване с цел оптимизиране на работата на гишетата с клиенти.

Всичко това превръща управлението на опашките и моделите за масово обслужване във важен аспект на управлението на операциите.

6. Управление на запасите в индустриалното предприятие.

Запасът е централен момент в логистиката. Неговото въздействие се проектира върху цялата логистична система. Запасите влияят върху нивото на обслужване на клиентите и върху логистичните разходи (разходите по запаси са приблизително 30 - 40 % от общите логистични разходи).

Традиционна

“Точно на време”

1.            Факторите за образуване на запасите имат обективен характер

2.            Субектът на управление не може да въздейства върху тях, а се съобразява с тях с цел максимална изгоди за фирмата.

1.              Причините имат субективен характер. Зависят преди всичко от работещите във фирмата.

2.              Запасът е излишък и прикрива всички слабости в дейността на фирмата.

Таблица 2. Концепции за фирмените запаси

Има две концепции, които обясняват факторите за образуване на материалните запаси - традиционна и новата концепция „Точно на време" (Виж табл. 2).

Обективните фактори за образуването на запаси са:

1. Икономически фактори

§     отстъпки за количество

§     очаквано повишение в цените

§     спекулативни цени

§     несигурност на прогнозите за търсенето

§     неспазване на времето за доставка и на другите договорености

2. Защитни фактори - запаса е преграда срещу действието на случайни фактори:

§     търсенето има случаен характер

§     транспорта е непостоянен

§     аварии в производството, брак

§     сезонност в производството

Запасът изпълнява функцията на буфер между производството и търсенето. Той е декуплатор (прави независими), позволява дадена пресечна точка да работи при оптимални за нея условия.

Но според концепцията „Точно на време" (Табл. 2) формиране на запаси е недостатък в дейността на фирмата.

Как запасите играят роля на „прикритие" за фирмените проблеми? Под фирмени проблеми се разбира неточности в подаването на заявки, грешно прогнозиране на материалните потоци, дефекти в производството и др. Колкото повече спада нивото на запаса, толкова повече тези проблеми излизат на повърхността.

В зависимост от предназначението на продуктите, запасите се разделят на следните видове:

§     запаси от суровини и материали

§     запаси от незавършено производство

§     запаси от готови продукти

§     запаси от продукти за обслужващи функции

§     запаси от отпадъчни продукти.

В зависимост от функциите, които изпълняват, запасите биват:

В зависимост от предназначението на продуктите, запасите са :

§               текущи запаси

§               гаранционни запаси

§               сезонни запаси

§               спекулативни запаси

§               промоционни запаси

§               особен вид запаси

§               аномални запаси

Показатели измерващи ефективността на поддържането на запасите във фирмата

1)        Брой на оборотите на запаса (обращаемост на запаса)

К = продажби / запас

2)        Продължителност на запаса в дни - за колко дни

запасите обезпечават продажбите, производството, потреблението

К2 = запас * 360 / продажби

3)                Запасоемкост показва с колко запас се обезпечава единица продажби, производство:                         К3 = запас / продажби

Чрез съпоставка на показателите за обръщаемост на текущия и предходния период може да се определи промяната в ефективността на използване на запасите. Ако показателите наказват ускоряване на обращаемостта, то би следвало, освобождаване на капитал вложен в запаси, забавянето на обращаемостта означава ангажиране на повече капитал. За определянето на освободения или ангажирания капитал се използва следната формула:

4) Определяне на ефекта от ускоряване (забавяне) на обращаемостта на запасите:

Е = П2*(Зд2 – Зд1) / Д

Е - ефект от промяната в скоростта на обръщението

П2 - обем на продажбите през текущия период

Д - продължителност на периода в дни

Зд1 - продължителност на един оборот в дни през предходния период

Зд2 - продължителност на един оборот в дни през текущия период.

Друг показател, измерващ нивото на запасите във фирмата е коефициента на бърза ликвидност:

Кбл. =  краткотрайни активи запаси / краткотрайни пасиви

Кбл. се сравнява с коефициента на ликвидност на фирмата.

Ако Кбл. е много по-голям от Кл следователно фирмата подържа големи запаси и проблемите са в бавното обръщение на запасите.

Чрез анализа на тези показатели ще разберем доколко ефективно ръководството на фирмата управлява запасите.

От голямо значение за фирмата е въпросът за поддържането ниво на гаранционния запас. Величината на гаранционния запас зависи от периода на завъртане на материалните запаси.

Колкото по-къс е този период, толкова по-висок ще бъде оборота на материалните запаси и ще е необходим по-малко оборотен капитал за да се организират запасите.


ВТОРА ГЛАВА

Анализ на състоянието и управление на логистичните дейности в

“Захарни заводи” АД

 

1. История на фирмата. Юридически статус.

През 1927 година е закупена фабрика за производство на захарни изделия “Обрешков”. За нуждите на това производство, още същата година към фабриката за захарни изделия започва строителството на предприятие за производство на глюкоза. Така в края на 20-те години на миналия век Рудолф Пицка създава комплекс от предприятия, чието производство днес бихме нарекли безотпадно.

В края на месец юли 1948 година всички фабрики собственост на “Българо-чехско АД” са национализирани. В състава на новата, вече държавна компания, влизат всички фабрики собственост на дружеството с изключение на каменовъглената мина и семепроизводителната станция “Ендже”, които се развиват самостоятелно.

Противно на тъжната участ на много от национализираните предприятията, “Захарни заводи” изживява повторен разцвет в своето развитие.

През 1959/1960 год. е извършена генерална реконструкция на завода за захар.

През 1960 год. е построена собствена ТЕЦ. В резултат на усъвършенстване и автоматизиране на технологичния процес през 1965 г. заводът за захар се превръща в най - големия завод на Балканския полуостров за рафиниране на захар.

Същата година е направена основна реконструкция на завода за спирт. Междувременно част от съществуващите производства са закрити. Преустановяват работа фабриките за производство на глюкоза и керамични изделия и цеховете за производство на калиев карбонат и шподиум.

През 1969 - 1970 година са построени две нови предприятия – ремонтно-механичен завод и завод за опаковки.

Днес “Захарни заводи” АД е най-големия комплекс в България за производство на захар и производните й продукти. Разположена върху терен от 1300 дка, компанията включва следните производствени поделения:

·        Завод за захар

·        Завод за захарни изделия

·        Завод за спирт

·        Завод за опаковки

·        Ремонтно механичен завод

·        ТЕЦ

В края на 2000 год. “Захар Инвест” АД закупува от Агенцията по приватизация 59,99% от акциите на “Захарни заводи” АД. Две години по - късно държавата продаде остатъчния си дял и днес компанията е 100% частна собственост.

“Захарни заводи” АД е публично дружество със 100% частен капитал, разпределен в 694 552 безналични акции с право на глас и номинална стойност 1 лв.

След приватизацията през 2000 год., новите собственици и ръководството провеждат успешна политика за стабилизиране на фирмата. Изпълняват се всички задължения по подписания приватизационен договор, провежда се целенасочена инвестиционна политика. За модернизация и реконструкция на производствените мощности до момента са вложени 12 230 000 лв. (6 100 000 USD). Основните инвестиции са насочени към “Завод за захар” и ТЕЦ.

В “Завод за захар” е монтирана автоматизирана система за централно управление на процесите за очистване и сгъстяване на клерата и сваряване на захарната маса. Тази инвестиция позволи на фирмата да повиши значително качеството на произвежданата продукция, снижавайки разходите на пара и електроенергия.

В ТЕЦ се монтира нова турбина, с която се постига значително подобряване на ефективността при производството на електроенергия и пара.

Закупени са нови машини и оборудване за “Завод за захарни изделия”, извършва се основен ремонт на машините в “Завод за опаковки”.

Днес “Захарни заводи” е най-големият работодател и данъкоплатец на територията на община Горна Оряховица. В дружеството работят 1 280 човека.

Приходите от реализация за 2002 год. възлизат на 62 540 000 лева, което нарежда фирмата в списъка на стоте най - големи български компании. През 2002 год. под формата на данъци, акцизи и ДДС компанията е внесла в държавния бюджет сумата от 16 393 000 лв.

Предмет на дейност

През 2003 год. “Захарни заводи” стана първата българска компания, производител на кафява захар. За новия си продукт, фирмата получи златен медал за качество на Международния панаир Пловдив - 2003 г.

“Захарни заводи” – Горна Оряховица е предпочитан партньор и доставчик на захар на утвърдени производители като “Крафт Фуудс” България, “Нестле София”, “Винпром Пещера”, “Загорка”, фармацевтичната компания “Софарма”, хотел “Шератон София”, търговските вериги “Метро”, “Билла”, и други български производители и търговци.

90 години след първата си цвеклопреработвателна кампания, “Захарни заводи” е единственият български производител, който все още подържа производството на захарно цвекло.

През 1910 година Стефан Ст. Обрешков – известен майстор сладкар от Горна Оряховица и неговият племенник Стефан А. Обрешков регистрират “Стефан Обрешков и Сие” – дружество за търговия със захарни изделия и сладкарство.

През 1912 година двамата предприемачи започват строителство на фабрика за производство на захарни изделия. В средата на 1914 година фабриката е завършена. Произвежданите в нея захарни изделия се радват на добър прием сред местното население, а търговската марка “Обрешков” добива широка популярност.

През 1925 година фирмата е преобразувана в акционерно дружество.

През 1927 година контрола върху дружеството е придобит от “Българо-чехско АД”, а фирмата е преименувана в “Орбис” АД.

През 1948 година фабриката е национализирана. Акционерното дружество “Орбис” е обявено в ликвидация, а фабриката за захарни изделия влиза в състава на новото предприятие наречено “Държавни захарни заводи”. По това време тя произвежда 30 вида твърди бонбони, 14 вида меки, 6 вида локум, тахан халва, шоколадови бонбони, млечни шоколади, разполага със собствено производство на глюкоза, декстроза, декстрин и различни видове нишестета. Има фабрични складове в София, Пловдив, Русе, Плевен, Велико Търново и представителства във Варна и Габрово.

След национализацията производството е преместено в напълно обновена сграда.

През 50-те години е направено разширение на фабриката, открити са три нови цеха:

1952 г. за производство на халва

1956 г. за производство на бисквити

1959 г. за производство на вафли

През 1984 година е извършена основна реконструкция на завода за захарни изделия. Построени са нови производствени корпуси, монтирано е ново технологично оборудване за производство на карамелажни и желе бонбони.

Днес “Захарни заводи” е най-големия производител на твърди карамелажни бонбони в страната и има водещи позиции в производството на обикновени вафли. В завода произвеждат също вафли с какаова глазура, различни видове желе бонбони, лактоподобни и дъвчащи бонбони, локуми и халва.

След приватизацията на компанията в завода за захарни изделия са направени значителни инвестиции. Инвестира се в подмяна на остаряло технологично оборудване, в развитие на произвежданите продукти и обучение на заетия персонал. Важна част от философията на фирмата по отношение на това производство са инвестициите в маркетинг и изграждане на силни търговски марки.

Чрез повече от 50 дистрибутора продукцията достига до всички региони на страната.

Клиенти на завода са големите търговски вериги “Метро”, “Билла”, “Рамстор”, “Фантастико”, “Боляри” и други. Продукция се изнася за САЩ, Гърция, Словакия, Хърватско, в страните от бивша Югославия - Македония, Косово и др. държави.

     През 1970 г. на територията на “Захарни заводи” е построен завод за опаковки – съвременна печатница специализирана в производството на опаковки от хартия, картон, полиетилен, полипропилен, алуминиево фолио и други материали.

Универсален по своята същност, заводът за опаковки е една от малкото печатни бази в страната, която има възможност за изпълнение на печат по три различни технологии – офсет, флексопечат и ротогравюра (дълбок печат).

На своите клиенти заводът предлага почти затворен цикъл на производство за всяка отделна технология. В завода се извършва: проектиране и разработване на дизайн, предпечатна подготовка, печат и широка гама довършителни операции.

2. Характеристика на продуктовата структура.

Мотото на “Захарни заводи” АД илюстрира продуктите на глобалния концерн - “Добра храна, добър живот”, тъй като те се отличават с високо качество и отличен вкус. “Захарни заводи” АД се старае да осигури най-добрата храна за хората по света, както през ежедневието им, така и през целия им живот. С изключителния ни опит и умения да предусеща нуждите на своите клиенти и да осигурява най - добрите решения, допринасящи за подобряване благосъстоянието и подобряването на живот на клиентите.

Продуктите на “Захарни заводи” АД, предлагани на българския пазар, са разграничени в различни групи според техните характеристики.

·        Каунтлайни

Групата продукти включва вафлите Етър – фъстъци, капучино, Тунквани вафли – тропик, лято Шоколад, лято Лешник, минивафлите Ряховец и десерти – „Росица” и „Чайка”.

Таблица 1. Куантлайни 

Продукт

Единична опаковка

Кашон

Нето/г

брой

Нетo/кг

Тунквана вафла”Етър” с фъстъци

0.040

96

3.840

Тунквана вафла „Етър” капучино

0.040

96

3.840

Тунквана вафла Тропик

0.038

136

5.168

Мини вафли „Ряховец”

0.165

12

1.980

Тунквана вафла Лято шоколад

0.038

112

4.256

Тунквана вафла Лято лешник

0.038

112

4.256

Десерт „Росица”

0.020

180

3.600

Десерт „Чайка”

0.020

252

5.04

 

В Таблица 1 са представени куантлайните на “Захарни заводи” АД, предлагани на българския пазар, както и техните единични разфасовки и опаковките, предлагани на търговците.

Предназначени за всички възрастови категории, куантлайните са продукти с отлични качества и са любими на множество българи за кратко похапване в различни часове на деня.

·        Бонбони

Тази група продукти включва три вида Лукчета – класик, билкови и евкалипт, бонбони „Дропс” – теменужка, горска ягода, малина, мандарина и лимон. За по-пълно задоволяване търсенията на клиентите тези продукти се предлагат в бонбониери съответно с по - малък и по - голям грамаж.

 

Таблица 2. Бонбони на “Захарни заводи” АД

Продукт

Единична опаковка

Кашон

Нето/г

брой

Нетo/кг

Лукчета „Класик”

0.150

40

7.000

Лукчета „Класик”

0.500

14

3.000

Лукчета „Билкови”

0.150

40

3.000

Лукчета „Билкови”

0.500

14

7.000

Бонбони „Дропс”Теменужка

0.090

50

4.500

Лукчета „Класик”

0.150

40

7.000

Лукчета „Класик”

0.500

14

3.000

Лукчета „Билкови”

0.150

40

3.000

 

3. Организационна структура и човешки ресурси.

Организационната структура на “Захарни заводи” АД и мястото на логистиката в нея не могат да се изследват самостоятелно, откъснато от логистиката и структурата на “Шугар” С. А., защото като част от глобалната компания организационната структура на “Захарни заводи” АД е изградена според принципите на компанията - майка и от друга страна именно в централата на глобалната компания се вземат най-важните решения по отношение на инвестиции, внедряване на нови продукти и пр.

Като глобална транснационална компания организационната структура на “Захарни заводи” АД се характеризира с изключително големи размери. Поради това организационната й структура е съставена от щаб - квартира (разположена във Веве, Швейцария) и поделения, изградени на регионален принцип за всеки континент и държави, както следва:

·        Европа – Австрия, Балтийски регион (Латвия, Литва и Естония), Белгия, България, Чешка Република, Дания, Финландия, Франция, Армения, Германия, Гибралтар, Гърция, Унгария,  Ирландия, Италия, Малта, Холандия, Норвегия, Полша, Португалия, Румъния, Русия, Словакия, Испания, Швеция, Швейцария, Турция, Украйна, Обединеното Кралство;

·        Америка – Аржентина, Боливия, Бразилия, Канада, Кариби, Чили, Колумбия, Коста Рика, Куба, Доминиканска Република, Еквадор, Ел Салвадор, Гватемала, Хаити, Хондурас, Ямайка, Мексико, Никарагуа, Панама, Парагвай, Перу, Пуерто Рико, Тринидад и Тобаго, САЩ, Уругвай, Венецуела,

·        Азия – Бангладеш, Китай, Хонг Конг, Индия, Индонезия, Иран, Израел, Йордания, Казахстан, Република Корея, Кувейт, Ливан, Малайзия, Пакистан, Филипини, Саудитска Арабия, Сингапур, Шри Ланка, Сирия, Тайван, Тайланд, Обединени Арабски Емирства, Узбекистан, Виетнам;

·        Африка – Ангола, Камерун, Конго, Египет, Габон, Гана, Гвинея, Кения, Маурицио, Мароко, Мозамбик, Нигерия, Сенегал, Южна Африка, Тунис, Заир, Замбези;

·        Океания – Австралия, Фиджи, Нова Каледония, Нова Зеландия, Папуа Нова Гвинея, Полинезия[9].

Глобалната структура на “Захарни заводи” АД позволява бързо и гъвкаво поведение на компанията при промени на пазарното търсене, а също така и съобразяване с особеностите на потребителите на националните и регионални пазари.

В представените страни “Захарни заводи” АД има производства от хранително-вкусовата промишленост и търговски представителства, чрез които осъществява разнообразните бизнес дейности на организацията. 

Организационно - управленската структура на регионалните поделения се отличава с дивизионална структура.

Управлението на дружеството се осъществява от изпълнителен директор и съвет на директорите, включващ мениджърите на отдели “Маркетинг”, “Фууд сервиз”, “Снабдяване”, “Производство” и директор по връзката с централата на “Шугар” С.А.

Изпълнителният директор на дружеството е един от членовете на съвета на директорите. Изпълнителният директор  може да делегира част от властта си, която не е свързана с прехвърляне на преките задължения и отговорността като едноличен ръководител, като стриктно се съблюдава принципа на съответствие между делегираните задължения, права и отговорности. Изпълнителният директно организира, координира и контролира дейността на дружеството.

Отговорностите и задачите на отдел “Маркетинг” са свързани с планиране и организиране на маркетинговите дейности:

·        проучване на пазара за промените в търсенето на клиентите, нагласите на потребителите, въз основа на което се формира рекламната, производствената и др. политика;

·        организиране на рекламни кампании и промоции – телевизионни, печатни и др. реклами, организиране на рекламни игри

Трите групи са еднакви за цялата организация на глобалната компания, тъй като това разграничение е база за разграничението на приходите на гиганта – 1) шоколадови изделия; 2) бонбони; 3) захарни изделия. В отдел “Снабдяване” са организирани две поделения, едното носи отговорност за осигуряването на необходимите суровини и материали за обезпечаване на производството, а другото е ангажирано с доставките на продуктите на световния гигант в хранителната индустрия, разпространявани в страната.

Отдел “Производство” е подразделен на групи изделия шоколади, шоколадови бонбони, куантлайни и бисквити.

Отдел “Ремонт” осигурява поддържането на машините и оборудването на фирмата в състояние, осигуряващо нормална и безопасна експлоатация.

Отговорностите на отдел “Човешки ресурси” са насочени към назначаването, развитието, обучението и освобождаването на работници и служители.  Служителите на “Нестле София” АД получават възможност за развитие и израстване в йерархията съобразно своите способности и усилия. Обучението на служителите се провежда както в страната, така в чужди поделения в Европа, Азия и Америка.

Отделът “Финансово - счетоводен” има отговорности по организацията на счетоводната отчетност, документооборота, по организирането на плащанията и др.

4. Маркетингов анализ. Управленска маркетингова стратегия.

Основна фаза от стратегията на фирмата е тя да определи и анализира областите от дейността си, в които трябва да се постигнат значителни резултати. Повечето компании имат между 8 и 15 такива приоритетни области, в които трябва да постигнат успехи, за да могат да растат и просперират.[10] Целта е тактиката и стратегията на дадената фирма да се концентрират в тези ключови сфери, като по този начин тя по-лесно ще напредва, ще определя задачите си според важността им, ще отпуска финансови средства и ще координира действията си. Изключително важно е при решението на фирмата каква стратегия да избере, самата фирма да си даде и количествена характеристика на целите, които се стреми да постигне. Това може да се постигне чрез план-сметка за всяко отделно звено в цялостно изградената стратегия. Всяко звено трябва да бъде остойностено, за да се има както ясна качествена представа, така и количествена такава – с какви средства трябва да разполага фирмата за осъществяване  на заплануваното, кое е приоритетното и т.н.

Стратегията на фирмата трябва в най-общ план да е насочена към някои основни моменти, а именно: увеличаване на приходите от нови клиенти, увеличаване на продажбите спрямо постоянни купувачи, овладяване на други подобни фирми на пазара, откриване на нови клонове, предлагане на пазара на нови продукти или услуги, инвестиране на доходите и преодоляване на инфлацията; изграждане и усъвършенстване на вече изградения продуктово-производствен и обслужващ затворен цикъл на дейност и т.н. Стратегическите цели в най-общ вид трябва последователно да бъдат подредени и степенувани по важност, възможност за изпълнение и други условия, обуславящи степента на възможност за реализация на всеки етап от развитието на фирмата. Нужно е да се изградят тактически цели за краткосрочен период от време, които да подпомагат стратегическите такива[11].

Основната цел разглежданата фирма е свързано с нейния растеж – от гледна точка увеличаване на клиентите и в двете й направления.

Нека разгледаме подцелите на фирмата, като ги класифицираме по следния начин:

1. Вътрешни цели:

-запазване на всички клиенти до момента;

-привличане на т.нар.”случайни” клиенти като постоянни;

-договаряне намаляване процента на разсрочените разплащания;

-увеличаване на плащанията в брой – в момента на покупка;

2. Външни цели:

-завоюване на нови пазари – извън областта;

-привличане на стабилна банка за партньор при разплащанията от страна на клиенти.

3. Средносрочни цели:

-запазване духа на екипност сред персонала;

-обновяване на технико-материалната база;

4. Дългосрочни цели:

-увеличаване на пазарното присъствие на фирмата;

-увеличаване на износната дейност с 25% за период от 5 години;

-оптимизиране на производството;

-изграждането на ефективна маркетингова стратегия за развитие, съчетана с разработената фирмена стратегия и политика.

И за двете стратегически бизнес единици е валидна обща основна цел – завоюване на нови позиции, клиенти и  пазари.

 

Формулиране на стратегии

Формулирането на стратегии се извършва от гледна точка на факта, че стратегиите са пътищата, начините, насоките за постигане на целите на фирмата.

·        Като основен начин за увеличаване на клиентите се предвижда назначаване на мениджъри по продажбите, които да изготвят и предлагат оферти на потенциални клиенти. Заплащането на тези служители ще бъде на базата на постигнати резултати, ето защо ръководството счита че те ще бъдат добре мотивирани да работят повече и по-този начин да доближат фирмата до поставените цели.

·        За запазване екипността сред персонала – която е от стратегическо значение за работата на фирмата – се предвижда провеждане на съвместни мероприятия.

·        За намаляване процента на клиентите, които плащат разсрочено се предвижда създаването на привлекателни пакети от услуги и преференциални цени.

·        За увеличаване на пазарния дял извън областта се предвижда регулярни командировки на най-способните мениджъри по продажбите, които да разработват нови пазари за фирмата.

Функционални стратегии

Маркетингова стратегия

Маркетинговата стратегия е насочена към разширяване на вече установени пазари.. Разширяването се предвижда да продължи в период от една година. Осъществяването на зададените приоритети ще бъде резултат от следния маркетингов микс:

Продукт - фирмата ще се стреми да поддържа високо качество на обслужване; експедитивна форма на изпълнение на заявките;

Ценова политика - цените са под влияние главно на три фактора: цени на горивата от производител, цена на транспорт и начислените данъци. Основно политиката на фирмата е насочена към минимизиране на разходите, с цел постигане на конкурентно ценово предимство – и по възможност минимизиране зависимостта от цените на производителя, чрез ниски разходи за управление и ръководство, които да ги компенсират.

Пласмент - продажбата на продуктите ще продължава да се извършва досега експлоатираните обекти, като ще продължава да се обръща приоритетно внимание на комплексното информационно и комуникационно обслужване с възможност за продажба и реализиране на собствен фирмен софтуер и системи.

Промоция - стратегията е насочена към предлагане на продукти в комбинация на други такива. Предвижда се и осъществяване на рекламна кампания по местните кабелни телевизии и радио.

Финансова стратегия

Финансовата стратегия на фирмата се основава на съотношението имущество - собственост. Фирмата разполага със средно голяма по стойност собственост. От гледна точка на бързия оборот на вложените средства, фирмата не предвижда заемането на чужди средства.

Насърчителната дейност, която фирмата предвижда да създаде ще доведе до още по-бърза възвращаемост на вложените средства. Вместо да заплаща за използването на заемен капитал, фирмата ще предпочете да използва тези средства в рекламна дейност.

Именно за това финансовата стратегия е насочена към влагането на средства в активна рекламна и насърчителна дейност, което ще доведе в по-дълъг период, до натрупване на капитал, позволяващ пълноценно осъществяване на маркетинговата стратегия.

Дистрибуция на продукта. За разлика от вътрешния пазар износът предлага голямо разнообразие от възможни канали за дистрибуция, които могат да се срещнат в най-различни комбинации, дори на два съседни пазара. Местното законодателство, временно действащите нормативни актове, традициите и опитът на потенциалните партньори във всеки канал правят оценката на вариантите особено сложна.

В условията на международен маркетинг каналите за реализация представляват система от организация и хора, които осигуряват предвижването на продукта от производителя, който се намира в една страна, до потребителите, които се намират в други страни.

Маркетингова стратегия за нови пазарни сегменти.

Тясно свързани с политиката по управление на дружеството е ясно определяне ролята на стратегическият управленски апарат, създаването на подходяща управленска и фирмена стратегия, бизнесплан, които заедно с приложените програми и задачи да спомогнат за постигане на поставените от ръководството цели. Има различни структури на управление и те са зависими най-вече от стратегията на развитие, която е избрала фирмата, както и от маркетинговата й стратегия – на следване на лидера, настъпателна и агресивна и т.н.

За навлизане на всеки нов пазар се изисква сериозно маркетингово проучване на потребителите, техните вкусове и предпочитания, тяхната култура и социална принадлежност, конкуренцията на пазара, цени, икономически отношения на двете страни – партньори, мита, изисквания, стандарти и показатели за качество, транспортни схеми. Всичко това изисква много време, средства и квалифициран персонал.

В действията си “Захарни заводи” АД се стреми да обвързва всички свои действия в едно цяло, като се съобразява както с пазарите, на които предлага продукцията си и тенденциите в развитието им, така и със собствените си възможности и ограниченията на бизнес средата. Израз на този принцип на фирмата е непрекъснато да се повишава качеството на предлаганите услуги и да се разширяват пазарните й позиции.

На този етап от развитието си “Захарни заводи” АД, си е поставила следната стратегическа цел: да привлича колкото се може повече клиенти, като предлага адекватна оферта за всеки един от тях. Начална отправна точка е определянето на потенциалните пазарни сегменти, където ще се насочи фирмата.

За постигане на основната си цел фирменото ръководство формулира две подцели:

¨     Максимално обхващане на разработените пазарни сегменти;

¨     Разширяване на пазарните позиции на фирмата, чрез привличане на нови потребителски групи.

Тези цели са реално осъществими, защото съответстват на възможностите на фирмата по отношение на:

· конкурентноспособни услуги;

· наличие на адекватна инфраструктура;

· утвърден имидж и престиж на пазара.

Фирма “Захарни заводи” АД залага преди всичко на отстояване на заетия си пазарен дял и потребителски ниши. Това налага действия в три направления:

1. Фирмата да отстоява сегашният си пазарен дял, чрез добри отбранителни и нападателни действия:

Стратегия на запазване на пазарните позиции - важно е запазването на извоюваните пазарни позиции. Това може да стане чрез прилагането на следните тактически мерки: повишаване на качеството на предлаганите продукти, разнообразяване на продуктите, усъвършенстване на системата за комуникации и т.н.

За да отстои общия си пазарен размер, фирмата следва непрекъснато да защитава текущата си дейност от атаките на конкурентите. Това най-добре тя ще постигне като стимулира отрасъла, разработвайки нови продукти в услуга на потребителите. За целта фирмата трябва да прецени кои пазарни сегменти да защитава приоритетно

2. “Захарни заводи” АД трябва да намери начини да засили  интереса на бъдещите потребители. Тя би спечелила най-много ако се опита да разшири целевият си пазар.

Разширяването на пазарният дял на пазарният лидер, какъвто е “Захарни заводи” АД може допълнително да подобри рентабилността на фирмата. Установено е, че рентабилността на фирмата нараства с нарастването на относителният й пазарен дял.

Продукт. Продуктовата стратегия на фирмата набляга на качествата на предлагания продукт – цена - качество, асортимент на продукцията. Анализират се отново конкурентите от гледна точка на тяхната продукция по отношение на качеството й, цената, разнообразието и т.н. Подробно са разгледани в Таблицата.

 

 

 

 

 

 

 

Фирмата

 

 

 

Пазарът

 

1. Да носи печалба

 

1.

 

Да е по-добър от конкурентите

 

2. Да се ориентира към нови или

 

2.

 

Да решава проблемите на

 

ненаситени пазари

 

 

 

потребителя

 

3. Да има добър прием и значение

 

3.

 

Да съществува оптимално

 

за потребителите

 

 

 

съотношение между цена и

 

4. Да се произвежда с наличния

 

 

 

потребителска стойност

 

потенциал на фирмата

 

4.

 

Да са избегнати съществуващи

 

5. Да е във взаимовръзка със

 

 

 

недостатъци

 

съществуващата продуктова

 

5.

 

По-добри експлоатационни

 

програма

 

 

 

характеристики

 

6. Да е налице необходимата

 

6.

 

Високо качество

 

технология

 

7.

 

Разнообразие и богат асортимент

 

7. Да задоволява широки

 

 

 

 

 

потребителски изисквания

 

 

 

 

 

 

Ценова политика.

ü                  Стратегия, целяща придаването на изключителност на предлагания туристически продукт. Тази изключителност се заплаща допълнително от потребителите.

ü                  Стратегия на водещата в бранша фирма, която се движи над средното за отрасъла ценово равнище

ü                  Смесена стратегия – комбинират са горните две, като  се съчетават водещи ценови равнища с наблягането на  уникалния туристически продукт.

 

Промоция на продуктите. Стратегия за увеличаване на пазарния дял.

-         да се открият слабите места в маркетинговите дейности и качеството на продукцията на конкурентите и да се използват тези слаби места

-         да се убедят потребителите, че това е точно “продуктът за тях”

-         да убедят в необходимостта от този продукт и нови потребители

-         да се предлагат допълнителни услуги, които да направят продукта още по-привлекателен

 

Реклама и рекламна политика.

Повечето фирми се възползват от големите възможности на рекламата в телевизията и влагат огромни средства за разработване на ефективни рекламни кампании. В настоящия анализ “Захарни заводи” АД е заложила на активна и на моменти агресивна рекламна кампания, която включва не само чисто търговската реклама, но и социална, икономическа, търговска, иновационна инвестиционна, като целта е самата фирма да се свързва освен с качествени продукти, но и с това, че предлага своите продукти за всеки, без оглед на пол или възрастова граница.

Рекламната кампания на фирмата включва разработване на серия от реклами и рекламни клипове и предаването им чрез различни медии, за да достигнат определен, преследван от фирмата целеви пазар. Създаването на рекламна кампания от “Захарни заводи” АД трябва да преминава през следните етапи:

·        идентифициране и анализиране на рекламната цел;

·        определяне на рекламните цели;

·        създаване на рекламна платформа;

·        определяне на рекламния бюджет;

·        разработка на план за медиите;

·        създаване на рекламно послание;

·        изпълнение на кампанията;

·        оценка на ефективността й.

 

5. Особености на технологичния процес.

Технологичният процес при производството на захарни и шоколадови изделия в “Захарни заводи” АД се отличава с използването на поточни линии за различните групи продукти.

Производственият процес в компанията според характера на извършваните операции се подразделя на: основен, свързан с производството на продуктите на дружеството; спомагателен, включващ операции по поддържането и ремонта на технологичните линии, машини и оборудване на компанията и обслужващ или логистичен, съдържащ операции по транспортиране и складиране на основните и спомагателни материали, готова продукция и др.

Пространственото разположение на предприятието има за задача да изясни точното местоположение на неговите структурни елементи (цехове, участъци, работни места) при максимално отчитане на технологично-производствените връзки между тях. Влияние оказват и особеностите на терена, съществуващите инженерни мрежи, транспортни мрежи, специфичните особености на суровините, материалите и готовата продукция, съдържанието на технологичните процеси и други.

Пространственото разположение има за цел:

1. Да осигури минимален път на движение на материали, суровини, полуфабрикати и готова продукция на територията на предприятието;

2. Да осигури в максимална степен рационалното използване на площта и обема сградите;

3. Да създава условия за нормално захранване на производствените звена и работните места с енергия, материали, инструменти и т.н.;

4. Да осигури безпрепятствен и безопасен достъп за профилактична и ремонтна дейност;

5. Да създаде условия за извършване на разширения при минимални разходи;

6. Да осигурява спазване на санитарно-хигиенните изисквания, техника на безопасност, охрана на труда, противопожарни изисквания, отопление, осветление;

Производственият цех е най-големият структурен елемент на производствената подсистема на едно предприятие. Производствените участъци представляват съвкупност от предметно специализирани работни места за изпълнение на един или няколко сходни частични процеси. Работните места представляват част от производствената площ на предприятието, върху което е разположено всичко необходимо (машини, инструменти, материали и т.н.) за осъществяване на определена операция, това е най-малкият структурен елемент.

Технологично-производствените връзки между структурните елементи на производствената подсистема се предопределят от специализацията на производствените звена. В производствените участъци тя се проявява еднозначно.

В условията на малкосерийното производство специализацията на производствените участъци е технологична.

Технологично специализираните цехове са изградени само от технологично-специализирани участъци, поради което между тях се установяват най-разнообразни и непостоянни технологично-производствени връзки. Голямата номенклатура и различните технологични маршрути  на изработваните партиди полуфабрикати или на сглобяваните серии изделия са основната причина за многообразните технологично-производствени връзки и временния им характер.

От пространственото разположение на производствените звена и работните места зависи ефективността на изграждането на производствения процес в пространството. Това разположение се определя спрямо хода на протичане на производствения процес.

При разполагането на производствените звена и на работните места трябва да се спазят някои изисквания. Те са следните:

1)      да се осигури най-къс път на движения на материалите и полуфабрикатите на територията на индустриалното

2)      предприятие, т.е. производствените звена и работните места да са разположени съобразно технологичната последователност;

3)      да се използва рационално площта и обема на производствените помещения;

4)      да се създават подходящи условия за профилактика и ремонта на машините и съоръженията и за извозване на готовата продукция и отпадъците;

5)      да се осигурят нормални санитарно-хигиенни условия за работа.

Технологичната специализация на производствения участък предполага груповото  разположение на работните места. Работните места, необходими за изпълнението на съответните технологично-еднородни операции се групират в едноименни участъци. Съответната технологична операция или последователност от няколко еднородни технологични операции се изпълняват над всяка партида преобладаващо на едно и също работно място  в технологичноспециализирания участък.

В зависимост от особеностите на групите продукти – бонбони, вафли, се използват еднотипни производствени линии, характеризиращи се с минимално участие на хора и ръчен труд (свързан със зареждането на материалите, подредбата на готовите продукти и контрол); автоматизирано компютърно управление на последователността по приготовлението на готовите изделия (смесване на съставките, технологична обработка, нарязване, формоване, опаковане, етикиране). Преминаването от производство на едно изделие към друго се осъществява чрез програмиране на интелигентните технологични линии за използване на други съставки, съответно в други пропорции, презареждане на материалите и суровините, опаковката и пр.

Важен момент на всеки етап от технологичния процес е осигуряването на висока хигиена, определяща съхранението на вкусовите качества на съставките и готовите продукти на компанията, както и високото качество на готовите шоколадови и захарни изделия. Обезпечаването на високите стандарти на практика се осъществява с изградената стройна система за качество и контрол, включващи стандартизирани процедури за приемане, съхранение, предаване и транспортиране на суровините и материалите и на готовите изделия. Съществуват строги правила за допускане на персонал в работните и складови помещения – за чистотата на работното облекло, обувките, самите служители, носенето на шапки и др.

За осъществяването на производствения процес е необходимо да се регламентира във времето изпълнението на операциите. В това съгласуване на изпълнението на операциите, частичните процеси и фазите се изразява същността на изграждането на процеса във времето. Конкретен негов израз е избраният начин на съчетаване на структурните елементи на производствения процес и приетия начин на движение на полуфабрикатите от всяка партида.

Начинът на движение на суровините до получаването на готовите продукти представлява количествена характеристика на преместването им между работните места или производствените звена.

При производството на нашия продукт е прието движението на полуфабрикатите да е на транспортни партиди. При него няколко полуфабриката от партидата се преместват заедно. Техният брой се подбира да е кратен на големината на партидата и се работи с еднакви по големина транспортни партиди. В нашия случай големината на транспортната партида е 10 бройки. При последователното съчетаване на операциите е възможно да се приложат и трите начина на движение на полуфабрикатите. Това се определя до голяма степен от габаритите на детайлите.

Основните показатели за оценка на ефективността на организацията на производството във времето са :

1)    производственият цикъл на серия изделия;

2)    циклите на структурните елементи на производствения процес, осъществени над отделна партида полуфабрикати или група партиди за серията изделия;

3)    общата величина на изчакванията на полуфабрикатите в производствения процес;

4)    изчакванията на полуфабрикатите от отделна партида или група партиди при осъществяване на структурните елементи на производствения процес.

Производственият цикъл представлява календарен период от време от момента на пускане на материалите и полуфабрикатите в производството до момента на излизането им във вид на готова продукция. Действителният (фактическият) производствен цикъл може да се определи чрез моментите на получаване на първото количество основни материали за серията изделия от съответния склад и момента на постъпване на последното изделие в склада за готова продукция.

За определяне на очаквания производствен цикъл на серията изделия е необходимо да се изясни неговият състав и структура.

В състава на производствения цикъл – включват се всички разходи на време, свързани с производството на едно изделие, серия изделия или съставните им елементи.

a)     Време за осъществяване на производствения процес – това е времето, през което предметите на труда, средствата на труда и живият труд си взаимодействат, а така също и времето, през което настъпват изменения в предметите на труда при протичане на естествените процеси. То включва следните разходи на време:

b)     Време за трудови процеси – това е време за активни ли пасивни взаимодействия между предметите на труда, средствата на труда и живия труд (с пряко или косвено участие на работната сила), а така също и за подготовка на съответните работни места за осъществяване на взаимодействията. Към него се отнасят:

v        време за организационно-техническа подготовка – включва разходите за привеждане на работните места в готовност за изпълнение на операциите над съответните партиди полуфабрикати. Най-голям дял в това време се пада на времето за настройване на машините, съоръженията, стендовете и т.н.;

v        време за технологични операции – включва разходите на време за осъществяване на технологичните операции над полуфабрикатите за съответната серия изделия. Когато технологичните операции са от един частичен процес, времето за тяхното осъществяване се нарича технологичен цикъл;

v        времето за обслужващи операции – включва разходите на време за осъществяване на контролните, транспортните, складовите и други обслужващи операции при производството на серията изделия.

с) Време за естествени процеси

Това е времето, през което протичат различни естествени процеси без прякото участие на работната сила и без използването на оръдия на труда – изстиване, изсъхване, стареене и други.

d) Време за прекъсвания

Това е времето, през което не се осъществява производственият процес. То включва следните разходи на време:

e) Време за режимни прекъсвания

Това е време за различни прекъсвания, произтичащи от приетия режим на работа на производствените звена и на работните места, където се произвежда серия продукти. Към него се отнасят:

v        време за празнични и почивни дни;

v        време за междусменни прекъсвания;

v        време за вътрешносменни прекъсвания – за частично възстановяване на работоспособността на работниците и за профилактика на използваната техника.

f) Време за организационно-технически прекъсвания

Това е време за прекъсвания, които възникват по организационни и технически причини със случаен характер. Към него се отнасят:

v        време за прекъсвания поради непропорционалност и календарна несъгласуваност – включва всички разходи на време за прекъсвания, които са следствие на различните производствени възможности на производствените звена или работните места, изпълняващи двойките последователни структурни елементи на производствения процес или на изчаквания за освобождаване на производственото звено или работно място поради заетостта му с изпълнението на друга работа;

v        време за  резервни прекъсвания – включва всички разходи на време за прекъсвания, необходими за осигуряване на резервно време при осъществяване на последователните елементи на производствения процес с оглед нормалното му протичане;

v        време за прекъсвания за комплектуване – включва всички разходи за прекъсвания за осигуряване на комплектация на различните видове полуфабрикати, необходими за по-нататъшното осъществяване на производствения процес;

v        време за прекъсвания поради промяна големината на партидите – включва всички разходи на време за прекъсвания, при които части от партидите изчакват своя ред или включване в по-големи партиди за осъществяване на следващите структурни елементи от производствения процес;

v        време за прекъсвания поради организационно-технически недостатъци – включва всички разходи на време за прекъсвания на производствения процес в резултат на липса на материали или инструменти, неизпълнение на трудови задължения, аварии и др.

Производственият цикъл може да включва само част от изброените разходи на време.

Технологичният процес в “Захарни заводи” АД най - общо може да се опише в следната последователност:

·   подготвителна фаза на производството

В нея се включват всички необходими операции по зареждане на технологичната линия с необходимите материали и суровини – брашно, захар, сухо мляко, растително масло, какао, фъстъци, карамел и др. съставки, включително и пренастройката на технологичната линия (съответстващи за конкретното изделие пропорции на съставките, срок на годност на продукта и др.).

·   производствена фаза

Поради използването на технологични линии за осъществяване на основния производствен процес в “Захарни заводи” АД в тази фаза участието на работници и служители е свързано с контролиране на нормалния производствен процес, както и съответна намеса при необходимост – дозареждане със суровини без да се прекъсва производството, а при авария в зависимост от степента и характера на повредата да се отстрани текущо или да се прекрати производството и да се извикат специалистите по отдел Ремонт. Продуктът придобива изцяло завършен вид – в края на технологичната линия продуктът е опакован, върху опаковката се маркира срокът на годност, който се определя автоматично според текущата дата и настроеният

Пример за производство на една партида шоколадови бонбони:

Продължителността на времето за организационно-техническа подготовка (Тотп) зависи пряко от начина на съчетаване на технологичните операции и от степента на припокриване с оперативното време за изпълнение на предходните технологични операции от частичния процес.

При последователно съчетаване на операциите, то се определя по следната формула:

;

където: Тпз е подготвителното време на j-тата операция, мин.;

J – борят на технологичните операции.

За нашето изделие времето за организационно-техническа подготовка има следната стойност:

 

При последователното съчетаване на операциите междуоперационноте време се определя с помощта на коефициента на закрепване на операциите.

;

където: кзо – коефициент на закрепване на операциите;

км е коефициент на масовост;

tМОср – средно междуоперационно време за двойките последователни технологични операции от частичния процес.

Коефициента на масовост се пресмята по следната формула:

,  

QГ =500 – годишният обем на производство на изделието, бр.;

 tнj  – норма на време за j-та операция (min/бр.);

Fег = 96000 мин/год. – годишният ефективен фонд от време на производственото звено, в което се изработва изделието;

J = 12 – общият брой на технологичните операции за изработване на изделието, бр.

А самото междуоперационно време се пресмята по следната формула:

.

За разглежданият цех се получава следното:

;

;

;

За междуоперационното време се получава:

 

С получените резултати може да определим цикъла на частичния производствен  процес за разглежданото изделие. Той има следната стойност:

 

От получения резултат правим следния извод:

За производството на една партида шоколадови бонбони са необходими 22.7 работни смени.

Възможност за оптимални промени по обслужване на операциите в цялостния производствен цикъл:

Основните показатели за оценка на ефективността на организацията на производството във времето са:

1)  производственият цикъл на серия изделия;

2)  циклите на структурните елементи на производствения процес, осъществени над отделна партида полуфабрикати или група партиди за серията изделия;

3)  общата величина на изчакванията на полуфабрикатите в производствения процес;

4)  изчакванията на полуфабрикатите от отделна партида или група партиди при осъществяване на структурните елементи на произвдствения процес.

Цикъла на частичния производствен процес  включва технологичния цикъл, времето за организационно-техническа подготовка и междуоперационното време. Изчислява се в часове.

;

където: Тцт е технологичният цикъл, мин.;

Тотп – времето за организационно-техническа подготовка, мин.;

Тмо – междуоперационното време, часове.

Технологичният цикъл при последователно съчетаване на операциите със дублиращи се работни места може да се изчисли по следната формула:

;

където: Mj е броят на работните места за изпълнението на j-тата технологична операция.

За нашето изделие технологичният цикъл има следната стойност:

Продължителността на времето за организационно-техническа подготовка (Тотп) зависи пряко от начина на съчетаване на технологичните операции и от степента на припокриване с оперативното време за изпълнение на предходните технологични операции от частичния процес.

При последователно съчетаване на операциите, то се определя по следната формула:

;

където: Тпз е подготвителното време на j-тата операция, мин.;

J – борят на технологичните операции.

За нашето изделие времето за организационно-техническа подготовка има следната стойност:

При последователното съчетаване на операциите междуоперационното време се определя с помощта на коефициента на закрепване на операциите.

;

където: кзо – коефициент на закрепване на операциите;

км е коефициент на масовост;

tМОср – средно междуоперационно време за двойките последователни технологични операции от частичния процес.

Коефициента на масовост се пресмята по следната формула:

,  

QГ =500 – годишният обем на производство на изделието, бр.;

 tнj  – норма на време за j-та операция (min/бр.);

Fег = 96000 мин/год. – годишният ефективен фонд от време на производственото звено, в което се изработва изделието;

J = 12 – общият брой на технологичните операции за изработване на изделието, бр.

А самото междуоперационно време се пресмята по следната формула:

.

За разглежданият цех се получава следното:

;

;

;

За междуоперационното време се получава:

 

С получените резултати може да определим цикъла на частичния производствен  процес за разглежданото изделие. Той има следната стойност:

От получените резултати се вижда, че технологичния процес се съкращава, както и цикъла на частичния процес.

·   заключителна фаза

За нея е характерно, че продуктите придобиват крайният си вид, в който напускат производителят “Захарни заводи” АД и достигат до дистрибуторите. В зависимост от продукта се използват кашони с различни размери, като за някои изделия като Мини вафли Ряховец, вафли Етър и др., които са с по-малки размери за удобство на търговците на дребно и по-добър вид при излагане на изделията в магазините се използват цветни кутии[12].

Следва да се отбележи, че особеностите на производствения процес, именно използването на високотехнологични технологични линии, машини и оборудване, прилагане на постиженията на науката и техниката във всеки етап от производството и обслужването във фирмата са източник на конкурентни предимства на локалните и глобални пазари, на които оперира компанията. Тези предимства са по отношение на: гарантиране на постоянното високо качество на продукцията, бързо и коректно обслужване, задоволяване на потребителските нужди и вкусове чрез периодично обновление на продуктовата гама и др.

6. Микроикономическа среда.

6.1. Доставчици

Като част от голяма чешка корпорация “Захарни заводи” АД има пряка зависимост от централата си, по отношение на множество въпроси, включително и доставчиците – правилата за тяхното избиране и пр.

Поради мащаба на дейността си и поради разнородните производства, който включва “Шугар” С.А., доставчици на компанията са фирми от най-разнообразни области – на технологични машини и оборудване, обзавеждане, на материали и суровини за различни производства, на енергия, комунални услуги, на застрахователни, рекламни и др. услуги.

По отношение на всички доставчици “Захарни заводи” АД поставя строги изисквания за качеството на материалните или нематериални продукти и услуги и не се интересува толкова от цената им. Например за доставчиците на активи с дълготрайна употреба – машини и оборудване, компютърна техника и др. има изисквания за сертификати за качество на продуктите, гаранционните срокове, качеството и бързината на обслужване и др.

Основни изисквания към доставчиците на суровини и материали за влагане в производството са: високо и постоянно качество на доставяните партиди, редовност на доставките, сигурност в доставките и др.

По-долу ще бъдат представени някои от доставчиците на продукти и услуги на “Захарни заводи” АД.

 

6.2. Клиенти

Поради особеностите на продуктите на “Захарни заводи” АД (хранителни продукти) крайните клиентите са с изключително широк обхват - различни възрастови категории, задоволяващи различни потребности.

Клиентите на “Захарни заводи” АД са участници в различни сегменти на пазара – икономичен и рационален, тъй като продуктите на “Захарни заводи” АД са с конкурентни цени и в съчетание с високото си качество са предпочитани от клиентите. Взискателните клиенти и тези от сегмент луксозен също купуват продуктите на “Захарни заводи” АД тъй като качеството на продуктите е без компромис.

6.3. Конкуренти 

Освен “Захарни заводи” АД на българския пазар за захарни изделия оперират още четири големи компании - “Нестле“ АД, "Крафт Фуудс" - Своге, “Кристал” - Пловдив и "Победа"-Бургас и множество по-малки български производители и вносители.

Основен конкурент на “Захарни заводи” АД” е “Крафт Фуудс”, представител на американския хранителен концерн "Филип Морис, който закупи шоколадовата фабрика в Своге. Основни продукти, произведени от “Крафт Фуудс” и купуваните от населението в страната, са шоколадови бонбони “Сезони” (с крем карамел, ром, кайсия и ванилия), шоколадите Своге (фин натурален и бял шоколад), шоколадите “Милка” (млечен, детски, с млян лешник, с лешници и стафиди и др.), луксозните бонбониери  Фигаро, Аида, Болер, Еделвайс и др.

“Крафт Фуудс” е безспорен лидер на родния шоколадов пазар, като през 2003 г. държи около 79% дял от него. Следва да се отбележи, че този дял се формира от няколко компонента - произведените в Своге и продадени в България над 10 хиляди тона шоколади и шоколадови бонбони, включително и импортните марки "Милка" и "Тоблерон", които безспорно са сред едни от често продаваните вносни какаови продукти.

“Победа”, Бургас е бивше държавно предприятие, с традиции в производството на захарни и шоколадови изделия. Хит на пазара в момента са мини вафлите с карамел и шоколад Bravo, бисквитите Навона (с фъстъчен крем и шоколад), бисквитите Мирита (лешник, малина, шоколад), шоколадовите бисквити Радост и др.

Пловдивската компания “Кристал” произвежда основно захарни изделия – обикновени и шоколадови бисквити Рубен и др.

Обема на продажбите на бургаския завод "Победа" и на пловдивския “Кристал” са приблизително колкото тези на "Нестле". На пазара оперират още множество малки и средни компании, например при шоколада и шоколадовите бонбони конкуренти са компании като “Синта био”, “Кони”, “Анимекс 98” и др., които са относително слаби конкуренти на “Нестле София”. Техните продуктови листи са бедни и с разнообразно качество.

 

7. Характеристика на управлението на логистичните дейности в “Захарни заводи” АД.

В “Захарни заводи” АД се постига интегрираност на логистичните дейности посредством специално разработен софтуерен продукт, до който имат оторизиран достъп всички отдели, производствени цехове, складове. Чрез този програмен продукт се постига бърза, точна и сигурна обработка на информация, изразяваща се в определянето на наличността на материалите и готовата продукция, определяне на работни заплати, взимане на решения и др. Успоредно с тази програма върви и контролен лист, който придружава продукта през целият цикъл на производство и съдържащ пълна информация за продукта.

7.1. Управление на материалния поток.

От организацията и оперативното управление на доставката на суровините и стоките зависи в много голяма степен размера на стоковите запаси, които постоянно трябва да бъдат в наличност, за да няма прекъсване в производството и продажбите;  величината на разходите за превоз; за поддържане и съхранение на запасите; равнището на обслужване на клиентите. Несигурността при превоза принуждава да се поддържат по - големи запаси, да се инвестират повече капитал в тях и съответно да се правят по-големи разходи за съхранение на стоките.

Фирмата използва централизирана политика по отношението на снабдяването, която включва:

·   разработена унифицирана политика по закупуването;

·   обучение на специалисти по снабдяване.

По този начин “Захарни заводи” АД си спечелва благоразположението на доставчиците и постига по - добро управление на запасите.

Управлението на стоковите и материалните запаси пряко зависи от няколко основни момента:

1.правилното управление на производствените мощности в предприятието;

2.правилното управление на доставките на суровини и ресурсната обезпеченост в предприятието;

3.правилното управление на незавършеното производство

4.правилното управление каналите за реализация на готовата продукция. Тук се включва и сегмента по управлението на продажбите. Основно ще разгледаме факторите,  влияещи върху продажбите и насоки за увеличаване на размера им.

Вътрешни фактори.

-    Оптимизиране на разходите за производство. Размерът на разходите за производство спада през 2004 година спрямо 2003 година. Това се дължи на намаленото производство и на минимизиране на сумарните разходи по създаването на продукти чрез внедряване на нови технологии, машини и оборудване в дружеството. Непрестанно се подобрява качеството и се удовлетворяват изискванията на потребителите при минимално равнище на необходимите за това разходи.

-    Намаление на грамажите на произвежданите продукти при запазване на физико-механичните им показатели. Така се постига по - ниска цена на продуктите, а от тук - по-голяма конкурентоспособност на пазара.

-    Остаряла техника и технология;

-    Недостатъчно финансови средства;

-    Приемане на комплекс от мерки за засилване самоконтрола и отговорността на изпълнителските кадри за по - ефективно използване на ресурсите и увеличаване производителността на труда.

-    Уравновесяване и общо минимизиране нивото на вземанията и задълженията от търговските контрагенти. Трябва да се вземат мерки за повишаване събираемостта на вземанията, тъй като това нарушава баланса на паричните потоци. Задълженията към доставчиците към същият период възлизат на 1290 х. лв., като повече от доставчиците са от чужбина. Ръководството на дружеството винаги се е стремяло да поддържа изключителна коректност към доставчиците, защото производството, а от и продажбите зависят и от качеството на доставките на суровини и материали.

Външни фактори

- Основните външни фактори, влияещи върху размера на продажбите са икономически. Те са свързани предимно с процесите на пазара и обществото. Спада в развитието на българската икономика е повлиял за намаляване на обема на произведената продукция в дружеството. Намалява реализацията, поради свиване на пазарите. Това е наложило да се направят структурни промени, пренасочване към нови видове опаковки и търсене на нови инвестиции. Нужно е провеждане на гъвкава продуктова и ценова политика, съобразена с реалните потребности на пазара и потребителското търсене. Трябва постоянно да се осъществяват маркетингови проучвания за реализация на продукцията на вътрешния и външния пазар.

Нужно е поддържане на ефективни и коректни взаимоотношения с потребителите, непрекъснато изучаване на техните изисквания и очаквания за качество.

Освен свиването на пазарите, други външни фактори, които влияят на обема на продажбите са неподходящото държавно регулиране, нелоялна конкуренция, неплатежоспособно търсене, високите цени на суровините и материалите, необходими за производството и др., с които се сблъсква дружеството.

Материалите са част от краткотрайните активи на предприятието. Те са такива материални запаси, които се придобиват за влагане в стопанската дейност.

Материалите представляват материалното имущество на предприятието предназначено за продажба, за използване в производството, експлоатацията, услугите и за други стопански нужди.

Материалите могат да бъдат групирани по различни признаци в зависимост от това какви потребности на предприятието ще задоволяват. Най-общо материалите могат да бъдат разделени на: основни, спомагателни, горивни и смазочни, резервни части, амбалажни материали, образци, модели, опитни инсталации, хранителни продукти и други. Групите материали са определени в Националния сметкоплан на Република България.

Придобиването на материалите е  основен, непрекъснат  стопански процес в предприятието. Това е така, защото материалите се придобиват многократно. Материалите се характеризират с голямо разнообразие. Те биват:

®               Материали на предприятието, предназначени за влагане в производството – експлоатационния процес с цел създаване на продукт с нова потребителна стойност.

®               Материали, които служат като гориво или се използват за технологични цели, за привеждане на енергия или за отопление, и смазочни материали.

®               Запасните части, агрегати и други материали за подмяна и ремонт на машини оборудване и други.

®               Създадените от собствено производство или закупени отвън образци, модели, опитни инсталации, стендове и др., както и останалите след използването им при разработване на програми и задачи. Характерно за тях е, че могат да участват както еднократно, така и многократно в производствения процес, но винаги пренасят изцяло своята стойност в стойността на новосъздадения продукт.

®               Консумативи, канцеларски и други материали.

Голямото разнообразие и движение на материалите създава трудности при отчитане на тяхното придобиване. Проблеми при оценяването се пораждат и от възможността да съществуват различни покупни цени на доставките или различна себестойност на произвежданите в предприятието материални запаси. Различните конкретни оценки на придобитите материали обуславят наличието на различни методи за оценяване на тяхното потребление и намаление.

Оценяването на материалните запаси при тяхното придобиване  зависи от начина на получаване. Цена на придобиване се прилага, когато се закупуват материали. Оценяват се по себестойност, когато се произвеждат в предприятието. Продажната цена като оценка на придобитите материали се използва главно в два случая: при безвъзмездно получаване и при оценка в края на годината на наличните материали, ако тя е по-ниска от тази, по която се отчитат до момента.

Вземането на решения за избор на доставчици и видовете материали, които ще се доставят се взема задължително в колектив от  мениджърите в дружеството, а някои решения се вземат от централата.

Изборът на  доставчик е процес имащ за цел да обхване по възможност повече фактори, които са от значение  за избора, да ги изясни, установи относителното им  значение, да направи оценка и на  тази основа да вземе решение. Решенията се вземат на основата на  комплекс от критерии, например качество и цена на материалите, рискове на доставката; условия на доставката и плащания; широта на предлаганият асортимент; склонност към отпускане на кредит; сервиз; гаранционни условия; наличието на търговски връзки; възможност за взаимни сделки и т.н.

Изборът на доставчик в “Захарни заводи” АД се определя от следните най-важни условия:

1. Качеството на материалите и суровините – това е основното изискване, което се поставя към доставчика и е в следствие от глобалната стратегия на “Нестле” за постигане на максимално качество на изделията.

2. Мястото и отдалечеността на доставчика от получателите на стоките (суровините). То определя освен дължината на маршрута и наличието на подходящи транспортни връзки, но и възможностите за комбиниране например на железопътен и автомобилен или воден и автомобилен транспорт.

3. Времето, за което материалите могат да се превозят до получателите и трудностите, които могат да доведат до закъснение поради задръстване на пътищата, неблагоприятни атмосферни влияния, пътно-транспортни произшествия и др. В нашата страна има гъста мрежа от третокласни и четвъртокласни пътища, които създават такива трудности при пътуването по тях.

4. Разходите за превоз на стоките и отклоненията, поради затруднения по трасето са също важен фактор при избора на вида на транспорта. Удължаването на времето за пътуване, забавянето при товарене и разтоварване, при приемане на материалите по количество и т.н. се отразява неблагоприятно на транспортните разходи.

Важен момент в снабдяването е организирането на доставките на продукти, произведени от поделения на компанията в други страни – Румъния, Германия, Русия и др.

Основни направления на организацията и оперативното управление на доставките са:

1. Обединяване на доставките в по-големи партиди и ефективно използуване капацитета на превозните средства. Това зависи от обема на продажбите, от големината на складовете, от източниците за доставка на стоките и тяхната отдалеченост.

2. Оптимално използуване капацитета на превозните средства. Това зависи от обединяването на товарите и комбинирането на стоки с различни характеристики, които са съвместими при превоза. Оптималното използуване на товароподемността на превозните средства допринася за намаляване на транспортните разходи на единица превозен товар или на единица стойност от превозваните стоки, а оттам и на общите разходи.

3. Избор на маршрути за превоз на стоките. Целта е да не се допускат излишно дълги, кръстосани, насрещни превози, които биха оскъпили дейността. При редовни доставки от постоянни доставчици маршрутите могат да се оптимизират така, че сумарно за всички превози в рамките на даден период от време превозното разстояние да е най - късо. Това е важен метод за снижаване на транспортните разходи.

4. Съкращаване времето за товарене и разтоварване на стоките. Това време е част от необходимото време за превоза. При къси разстояния то може.да се окаже по-голямо от времето за пътуване. Колкото са по-дълги разстоянията и времето за път, относително по-малък е делът на времето за товарене и разтоварване на стоките в общото време за превоза. Времето за товарене и разтоварване освен това зависи от използуваната технология за изпълнението на тези операции.

7.2. Обработка и управление на поръчките.

Поръчката на суровини и материали е съобщението или посланието, задвижващо процеса на доставката им. Цикълът на поръчка включва общото време за подготовката и предаването, приемането на поръчката, обработването на поръчката, взимането и опаковането на продукта от склада, транспортирането му и, доставката и разтоварването в “Захарни заводи” АД. Следователно продължителността на цикъла на поръчка зависи не само от скоростта на физическото движение на продуктите, но и от скоростта и ефективността на оперативната информация.

Тъй като компанията е заинтересована от постигането на максимално добра организация и ефективното оперативно управление на доставките, те може да се постигнат по пътя на: избор на най-рационален вид транспорт; избор на подходящи по товароподемност превозни средства; обединяване на товарите в по - големи по размер партиди; избор на маршрути; избор на ефективна технология за изпълнение на товаро-разтоварните операции; приемане и предаване на превозваните стоки по брой на пакетите или палетите.

 

7.3. Управление на физическата дистрибуция на “Захарни заводи” АД.

Физическата дистрибуция на “Захарни заводи” АД включва няколко дистрибуционни канала:

·   “Захарни заводи” АД – официални дистрибутори (търговски представители) – търговци на дребно – краен потребител;

·   “Захарни заводи” АД – вериги магазини от типа Кеш & Кери – краен клиент;

·   “Захарни заводи” АД - вендинг автомати – краен клиент.

Първият канал е основният за разпространение на продуктите на “Захарни заводи” АД в България, вторият е следствие от международната практика на компанията и специалното отношение към веригите магазини Кеш & Кери (поради големите търгувани обеми при взаимоотношенията с тях от изключително значение са договарянето на сроковете и честотата на доставките, условията за плащане и др.). Третият дистрибуционен канал е относително нов за български пазар.

Сега функциониращата дистрибуционна система  на “Захарни заводи” АД в България е изградена през август 1998 г. с цел да се преодолеят големите различия на цените между търговците на едро и изграждането на стройна система за доставки предвид бъдещия растеж на пазара.

Дистрибуционната система на “Захарни заводи” АД включва 21 официални дистрибутори и 150 търговски представители.

Поради директният контакт с клиентите, както и поради важността на дистрибуцията за ефективността от цялостната дейност на ““Захарни заводи” АД поставя високи изисквания към дистрибуторите и търговските представители.

Дистрибуторите са специално лицензирани компании, които следва да отговарят на изисквания за:

·   хигиенните норми  и условия за транспортиране и съхранение на продуктите на “Захарни заводи” АД;

·   организацията на счетоводната отчетност;

·   наличие на квалифициран персонал и др.

Дистрибуцията в България е организирана на регионален принцип, като лиценза на всеки търговец на едро има определен териториален обхват.

Контактите с клиентите – търговци на дребно (разнообразни хранителни и специализирани магазини, павилиони, щандове и др.) се осъществяват от търговските представители. Заявките за доставки от страна на търговците на дребно най-често се осъществяват при лични срещи с търговските представители, а при редовни контакти – по телефон, факс или e-mail.

Срокът за изпълнение на доставките в повечето случаи е до 24 часа, като разбира се са възможни и изключения за по-редовни клиенти, поръчващи и по-големи количества, но това зависи от самия дистрибутор.

С Metro и другите вериги в България от типа Кеш & Кери “Захарни заводи” АД осъществява специални контакти и договорености конкретно с всеки от тях, въз основата на които се формират техните взаимоотношения по отношение на доставките.

Един от каналите за разпространение на продуктите на “Захарни заводи” АД на дребно е чрез вендинг - автоматите. Този канал за разпространение на продуктите се характеризира с някои особености - автоматите са собственост на търговци, привлечени от положителните страни на търговията - спестяват се разходи за наем (плаща се по-малка сума в сравнение с кафене или др. подобно заведение, тъй като се плаща наем само за площта на машината и ел. разходите), за персонал, тъй като автоматите са на самообслужване.

По - голям дял от продуктите на “Захарни заводи” АД, разпространявани чрез вендинг - автомати, са напитките - нес кафе, инстантно кафе, като по-малък дял се пада на куантлайни.

8. Показатели за обръщаемост на запасите.

Не бихме могли да направим пълен анализ на логистичните разходите и показателите за обръщаемост на запасите на дружеството, тъй като данните от официално публикуваните счетоводен баланс  и отчет за приходите и разходите на “Захарни заводи” АД са обобщени.

Таблица 3. Показатели за обръщаемост

 

2004

2005

2006

2007

Материални запаси

2296

6092

3580

3744

Средни материални запаси

 

4194

4836

3662

Приходи от продажби

 

29888

24883

29612

Време на 1 оборот, дни

 

50,517

69,966

44,520

Брой обороти за година

 

7,126

5,145

8,086

 

Видимо е подобрението на показателите за обръщаемост на материалните запаси по години с изключение на 2006 г. Времетраенето на един оборот на краткотрайните активи с изключение на 2006 г. показва подобрение, като достига до 44,52 дни за 2007 г.

Борят обороти на материалните запаси на “Захарни заводи” АД за 2005 е 7,13, през 2006 г. показва влошаване като достига до едва 5,15 оборота за година. През 2007 г. показателят отчита подобрение като обращаемостта на краткотрайните материални запаси достига до 8,09 оборота за година.

 


Заключение и обобщаващи изводи

 

Като обобщение може да се каже, че подобряването на нивото на обслужване е синоним на управлението на производството, на материалите и суровините, както и на физическата дистрибуция. Но както показва развитието на икономическата теория, обслужването не може да влезе в рамките на едно обикновено управление, схеми, снабдяване или дистрибуция. То е начин на мислене, логично разсъждение, което дава добри резултати навсякъде, където комплексното разглеждане на следващите един след друг във времето процеси при извършване на определена дейност позволява неговото оптимизиране.

Основните тенденции и принципи в практиката по отношение развитието на индустриалната политика в България, както и наличието на инвестиции в този сектор от икономиката през следващите години трябва да се основава на пазарни и икономически позиции, а именно - конкурентноспособност на стопанските единици; ненамеса на държавата в дейността на фирмите; сериозна инвестиционна подкрепа отвън, както и подобряване на пазарните регулации и механизми в пазарната икономика на преходния период, в който е и България, а именно:

1. Конкуренцията е двигателят на индустрията в пазарното общество и гарант на свободата в стопанската дейност. Задача на държавата е да гарантира граничните условия на конкуренцията и предотвратяването на евентуални ограничения пред нея. Това трябва да става чрез ликвидиране или ограничаване на монополите, контрол върху сливанията и стимулиране кооперирането между малки и средни предприятия.

2. Всеки трябва да има възможност да започне самостоятелна стопанска дейност. Така се осигурява мощен ресурс за разширяване кръга на компетентните специалисти и ръководни кадри, което от своя страна ще влияе положително върху цялата икономическа и обществена динамика и ще осигурява естествен подбор в условията на лоялна конкуренция.

3. Да се осигури бързо и пълно оттегляне на държавата от производството и търговията, тъй като държавната собственост и намесата на правителството в управлението на предприятията водят до неефективност и натрупване на загуби в икономиката. Предприятията трябва да бъдат извадени от политическата сфера, която се ръководи от законодатели и политически лидери, и да се прехвърлят в частната сфера, където ще се ръководят от пазара.

4. Отговорно преобразуване на продуктовата структура на производството с насочване към продукти, които се основават на местното индустриално и добивно производство, с цел създаване на цялостна технологична и продуктова верига, която да включва множество малки и средни предприятия.

5. Демонополизация на производството, като се подкрепя придобиването на предприятия от един отрасъл от различни собственици и се следи строго за недопускането на частни монополи, които да заместят държавния монопол.

6. Децентрализация на производството, като се стимулира създаването и развитието на конкурентни производства за сходни продукти в различни райони на страната, за да не зависят индустрията и потреблението само от един производител на едно място.

7. Подпомагане на малките и средните производители и предприемачи за започването на производство, чрез изграждане на бизнес инкубатори.

8. Развитие на програми за квалификация на производителите и предприемачите и организиране на техническа помощ за резултатното и ефективното функциониране на малките и средните предприятия.

9. Въвеждане на ясни пазарни принципи, правила и механизми за управление на държавната собственост в търговските дружества с цел опазването й и запазването на приватизационния интерес.

Продуктовата стратегия и политика в общата икономическа индустриална обособеност и стратегия на инвестиране и иновации в отрасъла, може да се разглежда като структуроопределящ дял във всяка фирмена политика, пряко свързана с целите, стратегията и задачите на развитие. Наред с производствената и маркетинговата политики, продуктовата има отношение към цялостната конкурентноспособност на фирмата спрямо останалите конкуренти на пазара в един локален смисъл, но и в глобализацията на съвременната конкурентноспособност на фирмите – предстоящото ни членство в ЕС и нужното постигане на критерия конкурентноспособност на малкия и среден бизнес в България.

В заключение относно продуктовата политика на „Захарни заводи” АД, можем да заключим основни теоретични и практически анализи и предпоставки относно начините, възможностите и рисковете за иновационна и инвестиционна дейност в самата фирма и правилното позициониране на всеки един от елементите на производствената стратегия и организация на работа по звена и етапи на производство. Продуктът, наред и с останалите елементи от производствения микс има значение за цялостната политика на фирмата както в средносрочен, така и в дългосрочен план на развитие. Същността на всеки един от тях се определя от възможностите за ефективно управление и изграждане на нови варианти на работа.

 

Препоръки към фирмата:

1. За намаляване монотонния труд в производствените цехове и създаване на разнообразие на изпълняваната работа може да се дадат правомощия и отговорност на работниците за подготовка, организиране, контрол, поддържане на работното място.

2. Във връзка с иновационната политика да се оптимизира съотношението инвестирани средства за нови продукти, инвестирани средства за усъвършенстване на старите продукти и инвестиции за материално техническа база;

3. Продуктовата стратегия е оптимално да бъде разделена според пазарите и потребителите на встъпителна за нови пазари и нови продукти и поддържаща и диференцирана относно старите продукти на фирмата; да се засили инвестиционната и иновационна дейност;

4. Да се разшири взаимодействието продуктова, производствена и маркетингова стратегия, с цел оптималност на фирмата в средносрочен и дългосрочен период.

5. По отношение продуктовата стратегия да се обърне внимание на допълващите продукта елементи и обслужването, както и на развитие на дистрибуционната мрежа с цел най-пълно обхващане на целевите пазари на фирмата; да се разшири продуктовия асортимент по дължина, дълбочина и ширина;

6. Да се обвържат продуктовата политика с принципите за качество (плюс това по европейските стандарти) във фирмата и стратегията за превантивен, текущ и последващ контрол.


Използвани литературни и информационни източници

 

1.      Ангелов, А., Основи на мениджмънта, „График Амат” С.; 1995;

2.      Благоев, В., „Маркетинг”; „ВЕККО”; С.; 1998;

3.      Велев, М.; Мениджмънт на маркетинга; ИК „Люрен”; С.; 2003;

4.      Ганчев, П.; Основи на мениджмънта, лекционен материал; ТУ; С.; 2005;

5.      Георгиев, И. Основи на инвестирането, Университетско издателство “Стопанство”, София, 1999;

6.      Геров, А. „Фирмено планиране”,  ANG, София , 1999;

7.      Даков, Ив.; Производстевн инженеринт, С.; 2003; първо издание;

8.      Димков, Св., Стратегически мениджмънт; С.; ТУ; 2000;

9.      Дончев, Д., Анализ на стопанската дейност; „Софтрейд”; С.; 2005;

10. Дончев, Д.; Й. Димитров, Икономика на предприятието; ТУ; С.; 1998;

11. Класова С. , Иванов П. и кол ., „Въведение в маркетинга ” ; Унив. изд. „Стопанство”, София, 1999;

12. Коларов, Н. Инвестиционен бизнес план, Везни, 1992;

13. Коларов, Н. Икономически основи на бизнеса, Атравиа, 1994;

14. Методи на корпоративните финанси, Николай Коларов, София, 2001;

15. Младенова, Г., „Маркетингови анализи”; „Тракия М”, София, 2000;

16. Младенова, Г.; „Стратегическо маркетингово планиране”, Универси-тетско издателство, „Стопанство”, София, 1998;

17. Николов, Н. Финансови изчисления, PRINCEPS, 1994;

18. Орешарски Пл., Финансов анализ и управление на инвестициите, ИК Люрен. 1992;

19. Славова, И.; „Бизнес план”, София, „Тилио”, 2001;

20. Цветков, Г., Производствен мениджмънт, Трето допълнено и преработено издание; ИК „Люрен Комерс”; С.; 2001;

21. Данни и фирмена документация, предоставени от фирмата за 2006 и 2007 година.

 



[1] Виж Димков, “Стратегически мениджмънт”, София 2000 г.

[2] Виж Доц. д-р инж. Даков, “Производствен инженеринг”, София 2003 г.

 

[3] Виж Доц. д-р инж. Даков, “Производствен инженеринг”, София 2003 г.

[4] Виж Гаторна, Дж. Основи на логистиката и дистрибуцията; С.; „Делфин прес”; 1996 г.;

[5] Канал на дистрибуция е група от лица и организации, които насочват потока от продукти от производителите към купувачите. Дистрибуционните канали доставят стоки в точното време, на точното място и в точното количество, като предоставят услуги, транспорт и съхранение. Въпреки че потребителите не виждат дистрибуцията на един продукт те ценят неговата наличност в магазинната мрежа. Повечето канали на дистрибуция имат маркетингови посредници - лица или организации, които свързват производителите с клиентите. Посредниците са два вида - търговци и функционални посредници. Търговците придобиват право на собственост върху стоките и ги препродават, докато функционалните посредници (агенти, търговски пътници, търговски помощници, брокери) не придобиват право на собственост. Последните ускоряват размяната между производителите и препродавачите, срещу което получават възнаграждение.

[6] Най-късият канал за разпределение включва само производител и краен потребител, това са така наречените директни канали или канали с нулево ниво. Каналите на дистрибуция с междинни звена се наричат индиректни и съответно могат да бъдат с едно, две или повече нива.

 

[7] Посредниците обслужват производители и потребители като предоставят ценна помощ от гледна точка на знания, опит в пазарните проучвания и в разкриване на тенденциите в конюнктурата на пазара. Техните услуги са обективно необходими поради нарастващите трудности в съвременния пазар. Изследванията сочат, че посредниците намаляват съвкупните дистрибуционни разходи.

[8] Виж Доц. Д-р Тодоров, “Дистрибуционна политика”, София 1999 г.

[9] www.zaharnizavodi.com

[10] “Сборник 7 бизнес планове за малкия и среден бизнес”; Нова звезда, 1999г.

[11] Бизнес стратегия на малката фирма” доц. Кирил Тодоров; НБУ, 1996г

[12] При представянето на продуктите на “Захарни заводи” АД  са описани разфасовките на различните изделия.


Търси за: мениджърска дейност | стратегия политика | производствен процес производствена програма

Helpos.com >> Архив >> Икономика - общо >> Тема преглед >> HTML преглед на файла
топ търсения

.

Copyright © 2002 - 2019 Helpos.com
Архив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета

counter counter ]]> eXTReMe Tracker