Helpos.com - Архив от реферати и дипломни работи

Helpos.com >> Архив >> Икономика на труда >> Тема преглед >> HTML преглед на файла
топ търсения

Реферат

На тема:

Концепция за управление на човешките ресурси

Концепцията за управление на човешките ресурси (УЧР), още от момента на своето създаване в средата на 80те години, предизвиква огромен интерес както у теоритиците по управление, така и при практикуващите мениджъри. Първите често повдигат съмнение относно приложимостта на дадения модел от практическа и морална гледна точка, а последните, запознавайки се с отделни аспекти на концепцията, се опитват с различен успех да ги проверят на практика, ръководейки се при това от ред причини. Ще приведем няколко примера:

Независимо дали мениджърите споделят концепцията за УЧР, те се стремят да се асоциират с нея посредством даване на нови титли: директор, мениджър или консултант по човешки ресурси (ЧР). Длъжни сме да се съгласим с факта, че термина “УЧР” вече е част от управленския жаргон. Постепенно измествайки термина “управление на персонала”.

В основата на концепцията за стратегическо УЧР лежи базовото понятие на неговата философия, даващо акцент на стратегическата природа на УЧР и необходимостта от интеграция на кадрови и организационни стратегии. Но не гледайки на яснотата и отчетливостта на формулировката, същността на това понятие често не е толкова очевидна. В дадената глава се осъждат не само същността (или предполагаемата същност) на предмета на УЧР, но и съпътстващите въпроси като например практическите и морални аспекти на концепцията. Всичките по-горе назовани теми се разглеждат в следващите подраздели:

Определение за УЧР

УЧР - това е стратегически и цялостен подход към управлението на най-ценния актив на организацията, а именно хората, които индивидуално и колективно внасят своя дял в достигането на организационните цели. Стори (Storey, 1989) е дефинирал различието между твърдия и гъвкавия подход към УЧР.

Разновидности на УЧР

Твърд подход към УЧР

Твърдият подход към УЧР се основава на количествените, измерителните и стратегическите аспекти при управлението на числеността на работната сила и се осъществява с такива “рационални” методи, каквито се използват за всеки друг икономически фактор. Философията на този бизнес ориентиран подход подчертава необходимостта хората да бъдат управлявани с такива методи, които биха способствали за създаването на допълнителна ценност и формирането на конкурентно преимущество на организацията. При това хората се разглеждат като човешки капитал, който при необходимата инвестиция в неговото развитие може да обезпечи желания доход. Фомбрун и съавтори (Fombrun et al, 1984) в своя труд дават пряко определение на работниците “като ключов ресурс в ръцете на мениджърите”. Гест (Guest, 1999) коментира това последния начин :

“Стремежът да се внедри УЧР произлиза от необходимостта на организацията адекватно да реагира на външната заплаха от страна на ожесточаващата се конкуренция. Тази концепция става привлекателна за мениджърите, принудени да изнамират конкурентно преимущество за своите компании, когато те най-накрая разбират, че за достигането на целите е необходимо да се инвестират средства не само в нови технологии, но и в човешки ресурси.”

Също така Гест утвърждава, че УЧР е “отражение на исторически установената капиталистическа традиция работникът да бъде третиран като стока”.

В такъв образ, дадения подход е фокусиран в/у следващите аспекти:

Гъвкав подход към УЧР

Корените на гъвкавия подход към УЧР произлизат от школата на човешките отношения, основана на комуникации, мотивации и лидерство. Според Стори (Storey, 1989), този подход препоръчва “да се отнасяме към работниците като към ценен актив, създаващ конкретно преимущество за сметка на своята привързаност към работата, адаптивност и високо качество на труда (навици, умението да се работи ефективно и т.н.)”. Според Гест (Guest, 1999), този подход оценява работниците преди всичко като средство, а не като обет на управление. Основната идея на гъвкавия подход към УЧР се заключава в достигането на привързаност на “сърцата и умовете” на работниците към целите на компанията с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни условия за общуване и обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на ключовата роля на организационната култура.

Център на вниманието при този подход се явява “взаимността” - убедеността в това, че интересите на ръководството и работниците могат и са длъжни да съвпадат. С други думи това е унитаристки подход. Както твърдят Генард и Юдж (Gennard and Judge, 1997) компаниите - това са “хармонични и интегрирани обединения, където всички сътрудници споделят организационните цели и работят като екип”.

Но по формулировката на Трас (Truss, 1999), при всичката “мекост на терминологията на гъвкавия подход към УЧР, реалността често се оказва по жестока в смисъл на това, че интересите на организацията вземат връх над интересите на работниците и”. Гартон и съавтори (Gratton et al, 1999) открили, че във всичките осем изучавани от тях компании се наблюдава комбинирано прилагане на гъвкавия и твърдия подход към УЧР. Това наблюдение е позволило на изследователите да предположат, че различията м/у твърдия и гъвкавия подход към УЧР не са толкова очевидни както се е предполагало по-рано.

Цели на УЧР

Основната цел на УЧР е насочена към развитието на организационната способност да се достига успеха за сметка на използваните хора. Както са отбелязали  Улрих и Лейк (Ulrich and Lake, 1990), “системата на УЧР може да бъде източник на организационни способности, позволяващи на фирмата да се учи и да реализира нови възможности”.

В частност, УЧР е насочено към:

Амбициозността на горе изброените цели на изключва тълкованието им като традиционна декларация на намеренията. Изследването проведено от Граттон и съавтори (Gratton et al, 1999), е показало, че съществува огромна пропаст м/у думите и реалността. Управлението започва с доброто намерение частично или напълно да бъде изпълнено зададеното, но самата реализация, тоест “теорията на практика”, често е затрудняваща. По правило тези трудности са свързани с контекстови и процесуални проблеми: различни приоритети на бизнеса, краткосрочна перспектива, липсата на поддръжката на мениджърите от по ниските звена, неадекватна структура на спомагателните процеси, отсъствие на необходимите ресурси, съпротивление на промените и климата на пълно недоверие у работниците.

Развитие на концепцията за УЧР

Извори

Базовата философия на “малкия подход към УЧР” частично се опира на работата на Макгрегор (McGregor, 1960), който, по думите на Трас (Truss, 1999), фактически е използвал в своята терминология такива характеристики, като “твърд” и “мек”, за описване на формата на управленския контрол. Съгласно Уолтън (Walton, 1985), същността на теорията Х на Макгрегор се състои в описание на управленския модел на “контрол”, а неговата теория Y подчертава важността на съчетаването на организационните цели  и индивидуалните потребности на работниците въз основа на принципа на взаимно обвързаността.

В пълния си вид концепцията за УЧР се появява в средата на 80те години на фона на на характерната за това десетилетие бурна активност на авторите в областта на популяризацията на управленческите идеи. Сред останалите може да се отделят такива учени като Паскал и Атос (Pascale and Athos, 1981), а също и Петерс и Уотърман (Peters and Waterman, 1982),  в книги, в които са предложени разработените от авторите характеристиките на успешните компании. Като цяло, представителите на тогавашната популярна “школа на съвършенството” са оказали значително влияние върху формирането на управленското мислене в руслото на обосноваването на необходимост от създаването на силна култура и привързаност (два съставни модела на УЧР), а според Гест (Guest, 1993), тези автори били “твърде прави и затова са сгрешили”.

Процеса на развитие на концепцията за УЧР може да се раздели на ти основни стадия:

  1.  Начални идеи, разработени от американските автори през 80те годни.
  2.  В по-нататъшното развитие на тези идеи от британските автори през 80те и 90те години, които не рядко проявяват скептично отношение относно възможностите за практическо приложение на тези идеи, а също и към моралната обусловеност на дадения процеса.
  3.  Въвеждане на концепцията за УЧР в традиционната система  за управление на персонала.

Две първични концепции за УЧР получили имената “моделът на съответствията” и “Харвардският модел” (Boxall, 1992).

Модел на съответствията

Едно от първите формулирани  определенения на концепцията за УЧР било предложено от Мичиганската школа (Fombrun et al, 1984). Те предположили, че УЧР и управлението на организационната структура са длъжни да съответстват на организационната стратегия
( оттук идва и названието “модел на съответствията”). По-нататък авторите са пояснили, че цикъла на човешките ресурси (приведен в адаптиран вид на рис. 1.1) се състои от четири типа процеси или функции, изпълнявани във всяка организация, а именно:

  1.  Подбиране - търсене на оптимално съответствие на човешките ресурси с различните видове работа.
  2.  Оценка - управление на ефективността.
  3.  Възнаграждение: “система за възнаграждение - най-малко ефективно и коректно използвания управленски инструмент от тези, които се използват за повишаване на ефективността на компаниите”. Възнаграждението трябва да се извършва въз основа както на краткосрочните, така и на  дългосрочните резултатите от труда на работниците, отчитайки факта, че “компаниите трябва да работят в настоящето, за да постигнат успех в бъдещето”.
  4.  Формиране на високо ефективни сътрудници.

Фомбрун и съавтори предлага да се свърже функцията на УЧР с линейната структура на компаниите посредством следващите действия: създаването на качествена база данни за ЧР, стимулиране на мениджърите от висшите звена за щателно изследване на въпросите в областта на ЧР и оценка на приноса на отдел кадри ЧР в стратегическата, административната и операционно-стопанската сфера на дейност на организацията.

Харвардски модел

Друга група бащи-основатели на концепцията за УЧР е Харвардската школа начело с Бир и съавтори (Beer et al, 1984), в резултат от тяхната дейност  се е оформила концепция, наречена от Боксал (Boxall, 1992) “Харвардски модел”. В основата на дадения подход е залегнало убеждението в това, че проблемите при традиционното управление на персонала могат да бъдат решени само при:

“пълна осведоменост на мениджърите о висшите звена за желаната степен на въвлеченост на сътрудниците в организационния процес, за нужните условия за тяхното обучение и развитие и за това, какви принципи и методи за УЧР могат да способстват достигането на тези цели. Без основополагаща идеология или стратегическо виждане - фактори, обосновани изключително от дейността на мениджърите от висшите звена, - УЧР рискува да остане само набор от разпокъсани действия на хората, всеки от които ще се ръководи от своята собствена първична практика”.

Бир и неговите колеги предполагали, че “днес решението на много проблеми изисква по-широка, всеобхватна и стратегическа перспектива по отношение на човешките ресурси”. Тези проблеми са довели до осъзнаването на необходимост от “особен подход към управлението на хората - подход, пресметнат за дългосрочна перспектива, а също и необходимостта хората да бъдат възприети като потенциални активи, а не като променливи разходи”. Именно тези автори първи са формулирали постулата, че УЧР длъжно да бъде функция на линейните мениджъри.

Също така авторите са отбелязал, че “в сферата на УЧР се включват всичките управленчески решения и действия, които влияят на характера на отношенията на между организацията и нейните сътрудници - човешките ресурси”.

Харвардската школа дава на УЧР две отличителни характеристики: 1) линейните мениджъри си възлагат повече отговорности за съгласуването ма организационната стратегия с кадровата политика; 2) кадровия отдел се ръководи от мисия за създаване а такава политика, която би определила развитието на вътрешната интегрирана система по кадровата дейност.

На рис 1.2 е представен Харвардския модел от изложението на Бир и съавтори.

Според Боксал (Boxall, 1992), преимуществата на този модел са:

Харвардският модел е оказал значително влияние на теорията и практиката на УЧР, особено имайки в предвид факта, че УЧР явява сфера на приложение на усилията на всички ръководители в компанията, а не само мениджърите на персонала.

Още един представител на Харвардската школа Уолтън (Walton, 1985), развивайки концепцията, е подчертал важността от съхраняване на принципите на привързаност и взаимност:

“Новия модел на УЧР е основан на политика, стимулираща взаимност: взаимни цели, взаимно влияние, взаимно уважение, взаимно възнаграждения, взаимна отговорност. На теория, политиката на взаимност би трябвало да способства за засилването на привързаността на работниците към своята компания, което от своя страна, трябва да доведе до по-добри икономически резултати и по-качествено развитие на човешкия фактор”.

 

Моделът за УЧР основан на привързаността се асоциира с идеите на гъвкавия подход, за който се говореше по-горе.

Еволюция на концепцията за УЧР

Многото британски учени също са дали своя принос в развитието на първоначалната американска концепция за УЧР. По-надолу е изложено по-подробно описание на идеите на редица автори.

Дейвид Гест

Взимайки за основа Харвардският модел, Гест (Guest, 1987, 1989a, 1989b, 1991) e обогатил неговата формулировка с четирите цели на УЧР, приложимостта на които той е предложила да се изпита на практика.

  1.  Стратегическа интеграция - способността на организациите да съчетават задачите на УЧР със своите стратегически планове, домогвайки се до пълна вътрешна съгласуваност на различните аспекти на УЧР, а също и предоставяне на линейните мениджъри възможност за внедряване на елементи от системата на УЧР в процеса на взимане на решения.
  2.   Висока степен на привързаността - поведенческа привързаност на процеса на реализация на съгласуваните цели и установената привързаност изразена в ясна идентификация на работниците с компанията.
  3.  Висока степен на качество - тази цел се разпространява върху тези аспекти на поведение на мениджърите, които са пряко свързани с повишаването на качеството на доставяните от компанията продукти и услуги, включително управление на персонала и инвестиции за повишаване на качеството на труда на работниците.
  4.  Гъвкавост - функционална гъвкавост и наличие на адаптивна организационна структура способна да управлява иновациите.

Гест предполага, че движещата сила на УЧР се явява:

“Стремежът за получаване на конкурентно преимущество на пазара за сметка на предоставянето на високо качествени стоки и услуги, конкурентна и високо ефективна политика на ценообразуване, а така също и способността на компанията за бърза иновация и управление на измененията в отговор на измененията на пазара или пробивите в областта на научните изследвания и разработки”.

Автора счита, че УЧР отразява, първо, унитарстките ценности в този смисъл, че те предполагат някакви сериозни и неизбежни разногласия между ръководството и работниците, и второ, индивидуалистичните ценности, които отдават предпочитание на връзката от типа “работник - организация”, а не от типа на груповите или представителските системи. Според Гест, на концепцията за УЧР “са приписали” много повече, като в същото време тя се ограничава от въздействието по-скоро на директивата отколкото на поведението.

Карен Легге

Легге (Legge, 1989) в долу изложената формулировка се е опитала да обобщи различните представи за УЧР.

“Принципите на политиката на УЧР трябва да бъдат съгласувани със стратегическото планиране на бизнеса и служат за укрепване на подходящата (или изменение на неподходящата) организационна култура, характеризираща се с отношение към човешките ресурси, като към ценности въобще и като източник на конкурентно преимущество в частност. Най-ефективното използване на политиката на УЧР може да се достигне по пътя на взаимното съгласуване на нейните отделни елементи, което трябва да способства за  засилване на привързаността и, като следствие, за усилване желанието на работниците да действа гъвкаво в интересите на “адаптивната компания, стремяща се да достигне съвършенство”.

През 1998 г. Легге е дала определение на “твърдия” модел за УЧР като процес, фокусиран “върху тясната интеграция на кадровата политика в областта на ЧР с организационната стратегия, ориентирана към използване на човешките ресурси по такъв рационален способ, по който се осъществява управлението  на всички други ресурси, от които организацията се стреми да извлече максимална печалба”. Напротив, гъвкавия подход към УЧР се основава на отношението към работника като към “ценен капитал и едновременно източник на конкурентно преимущество, формирано за сметка на привързаността, гъвкавостта, високата квалификация и високата производителност на труда”. Според Легге, УЧР се опира на три ключови момента: Първо, гъвкавост във всички нейни проявление; второ, принципи за образуване на екипи на делегирана власт и съпричастност; и трето, управление на културната сфера.

Крис Хендри и Андрю Петигрю

Хендри и Петигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), съзнателно принизявайки предписвания характер на Харвардския модел, подчертават значението на неговите аналитични елементи. Според Боксал (Boxall, 1992), такъв подход напълно основателно позволява да се избегне категоричното определяне на УЧР като единствено правилната форма и способства за не ускореното и повече основателното аналитично развитие на този модел. Авторите твърдят, че “качественото описание на структурата и на процесите на формиране на стратегията в сложните организации, с дължимото разбиране на аналитичните концепции, се явява основополагащ фактор на УЧР”

Хендри и Петигрю считат, че ролята на УЧР, като нова насока на развитие, се заключава в осъществяване на качествен поврат в отрасъла: “В етапа на основаването си УЧР се отличавало в буквален смисъл “ с тежаща нормативност” - моделът предлагал диагностични методи и готови решения”. Авторите отбелязват също така, че “ от самото начало концепцията за УЧР се е отличавала с това, че предложила привлекателна вербална форма за описание на нагледните изменения, същевременно скривайки тесните места - ориентация, мащаб, устройство и направление - съществуващия модел за управление на персонала”.

Джон Пурчел

Пурчел (Purcell, 1993) заявява, че “ формирането на УЧР се явява едновременно причина и следствие за значителната концентрация на власт в ръцете на мениджърите”, а масовото разпространение “ако не на практика, то на езика на УЧР - съчетание на интуитивната привлекателност на тази концепция за мениджърите и, което е по-важно на обратната реакция на турбулентност на стоковите и финансови пазари”. Авторът твърди, че УЧР не е нищо по-различно от ново потвърждаване на прерогативите на мениджърите.

Според Пурчел, политиката и практиката на УЧР се реализира в компаниите с цел откъсване от миналото и често се асоциира с такива думи, като “привързаност”, “компетентност”, “делегирана власт”, “гъвкавост”, “култура”, “ефективност”, “оценка”, “възнаграждение”, “екипна работа”, “съпричастност”, “сътрудничество”, “хармоничност”, “качество” и “обучение”. В същност, “опасността УЧР да се възприеме като най-добър в съвременната управленска практика се заключава в стереотипните погледи към миналото и идеализиране на бъдещето”.

Кейт Сисон

Сисон (Sisson,1990) е извадила  четири основни особености, които все по-често се асоциират с УЧР:

  1.  Подчертава се важността на съгласуването на принципите на кадровата политика, както между себе си, така и с планирането на бизнеса въобще.
  2.  Функционалните мениджъри се освобождават от задълженията (или задачите) за управление на персонала.
  3.  Фокусът на вниманието се премества от областта на отношенията между мениджърите и профсъюзите в областта на отношение между мениджърите и работниците, с други думи, от колективизма към индивидуализма.
  4.  Акцентира се върху значимостта на привързаността и проявяването на инициативи от страна на работниците едновременно с усвояването от мениджърите на нови роли на “помощници”, “вдъхновители”, “движеща сила”.

Джон Стори

Стори (Storey, 1989) мисли, че УЧР трябва да се разглежда като “набор от взаимно свързани принципи с идеологически и философски обосновки”. Той отделя четири аспекта, които съставят съдържателната версия на УЧР:

  1.  Определена съвкупност от убеждения и предположения.
  2.  Решения в областта на управлението на хората, намиращи се в информационна зависимост от избора на стратегическо направление.
  3.  Ключова роля и съпричастност на линейните мениджъри.
  4.  Набор от лостове за формиране на трудови отношения, коренно различни от процедурните и регулативните лостове за управление, типични за системата на класическите индустриални отношения.

Авторът уточнява: “Прието е да се счита, че УЧР има способността допълва всички недостатъци от управлението на персонала”. Развитието на функциите на ЧР е признато за едно от ключовите направление на бизнеса, в рамките на което обучението и развитието придобиват все по-голямо значение:

“Осъществяването на тази функция и отговорността за резултатите са пряко свързани с линейните мениджъри; нейната цел се състои не просто в постигане на съгласието на работниците за изпълнение на поставените задачи, а преследва по амбициозни планове за формиране на привързаност у работниците”.

 

Стори отделя на формирането на политика на УЧР място на стратегическо ниво и подчертава, че основната характеристика на тази компания се явява вътрешната съгласуваност на всички елементи на системата

Внедряване на УЧР

Мениджърите по персонала сега все по-често се наричат “Мениджърите по управление на човешките ресурси”. В редки случаи може да се говори за това, че се сменило само заглавието въпреки, че много от философиите за УЧР се внедряват в ежедневната практика и мисленето на специалистите в областта на управлението на персонала. За тези специалисти вече не представлява голямо значение споменатите по-горе дебати, които били характерни за втората фаза от развитието на дадената теория. Те преминали от теория на практика; и, независимо от грешки, предизвикани от ограниченията на организационните порядки, много от тях вече е трудно да бъдат установени, което се потвърждава от собствените наблюдения, проведени в хода на многогодишните изследвания на повече от 100 британски компании.

Характеристика на системата на УЧР

Обобщението на възгледите на гореспоменатите автори и мнението на някои други учени спомага да се състави консолидиран списък отличителните характеристики на системата на УЧР, изявяваща се в качеството си  на нова парадигма на управлението на хората. По-долу е изложен списък на основните характеристики:

От всички по-горе изброени характеристика приоритетни се явяват първите две: формиране на привързаност и достигане на стратегическо съответствие.

Ограничение на модела на УЧР

На пръв поглед УЧР предлага значителни изгоди, във всеки случай за мениджърите. Обаче цели списък от теоретици и един практик - Алан Фаулер (Fowler, 1987) са обозначили няколко ограничения, които в обобщен вид са изложени по долу:

УЧР като теория

Нун (Noon, 1992) счита че УЧР като теория има сериозни недостатъци:

“Тя е построена на идеи и предположения, но асоциираните с нея промени и хипотези са не очевидни. Тя е доста всеобемна... Като “теория” на УЧР може да се желае още много по отношение на способностите към описание и прогнозиране”.

УЧР доста опростено

Фаулер (Fowler, 1987) твърди:

“Идеите на УЧР, насочени към мениджърите от висшето звено, имат тенденция към привлекателна опростеност. Те сякаш говорят: “не се безпокойте много относно съдържанието или  методиката на управление на персонала. Всичко което е нужно е да се управлява чрез контекста. Не стойте на работните места, идете и разговаряйте с хората, без да отдавате значение на йерархията. Само така вие ще успеете да освободите огромния трудов потенциал и да го насочите към повишаване на ефективността””

УЧР като терминология

Терминологията на УЧР поднася модела като единствения верен процес, идеално подхождащ за всяка компания независимо от доказателството на това, че различните организационни условия изискват различни подходи. Това създава пропаст между терминологията и реалността, което често са изтъквали Гратон и съавтори (Gratton et al, 1999)

УЧР - прекалено амбициозно и непрактично

Едно от обвиненията по адрес на УЧР се състои в това, че то обещава повече от колкото може да даде в действителност. По думите на Мейби и съавтори (Mabey at al, 1998), “практически всички без изключение обозначени резултати (УЧР) са нереалистични и завишени. Авторите предполагат, че ръководителите или отиват при консултантите, предлагащи бързи решения за закърпване на дупките, или се впускат в разсъждения под влияние на “свръх-организационни ценности”, такива като съвършенство, гъвкавост, качество и внимание към потребителя.

Реализацията на концепцията за УЧР на практика се постига по пътя на стратегическата интеграция, разработка на цялостна и последователна кадрова политика и максимизация на привързаността на работниците. Това изисква от мениджърите на всяко равнище висока степен на решимост и компетентност, а също и наличие на професионална и ефективна кадрова служба ЧР, сътрудниците на която са ориентирани към постигане целите на компанията. Изпълнението на тези изисквания представлява не лека задача, особено в тези случаи, когато привнесената УЧР култура противоречи на съществуващата корпоративна култура и традиционната ориентация в поведението на мениджърите.

Някои изследователи са убедени, че в компании в които отсъства ясна обща стратегия, разработка на интегрирани стратегии в областта ЧР (ключова характеристика на УЧР) е затруднена ако въобще възможна. В тези компании, в които организационните стратегии все пак се формулират, те, като правило, са подчинени на целите на стоковия пазар, което неизбежно допринася към развитие на продуктите и системите. В тези ситуации приоритет, по напълно понятни причини, се явява получаването на финансова подкрепа и ресурси за укрепване на финансовата база. Аспектите за човешките ресурси при тези случаи слабо се отчитат.

УЧР И ОТНОШЕНИЕТО КЪМ СОБСТВЕНОСТТА

Фаулер (Fowler, 1987) пише:

“Централно място в концепцията заема пълната идентификация на работниците с целите и ценностите на компанията, тоест въвличането на сътрудниците в процеса на нейните условия. При тази система властта остава в ръцете на работодателя. Как може да се говори за пълна взаимност, ако в крайна сметка, работодателят може по свое усмотрение да закрие или продаде компанията.”

ПРОТИВОРЕЧИЯТА НА УЧР

Леге, (Legge, 1989) твърди, че концепцията за УЧР съдържа следните вътрешни противоречия:

МОРАЛНИ АСПЕКТИ НА УЧР

Независимо от всички изявления на привържениците на УЧР, те могат да бъдат упрекнати в използването на алтернативни и усложнени форми на “контрол на методите за подчинение” при опитите да обосноват необходимостта от формиране на привързаност на работниците към изпълнение на потребностите та компанията. Така, Леге,( Легге, 1989) подчертава:

“Отдавайки акцент на “силната култура”, теоретически УЧР е в състояние да постигне сплотеност на работната сила, макар и без съпътстващата дилема за създаване на потенциална нефункционална солидарност. “Силната култура” е насочена към обединяване на работниците на основата на разделяем от тях набор от ценности, санкционирани от мениджърите (“качество”, “обслужване”, “иновация”, и т.н.), което предполага идентификация на работническите интереси с тези на работодателите. Такива изменения - посредством управление на културата - усилват намерението за осъществяване на автономия “отговорно”, т.е. в интересите на ръководството”.

Леге, (Legge, 1989) е обобщила своите опасения по отношение на моралната страна на УЧР:

“Доколкото в условията на ожесточаваща се конкуренция и недостиг на ресурси, работниците се използват като средство за достигане на цели, то за съжаление, някои от тях неизбежно ще загубят. Възможно е загуби да понесат болшинството. За тези хора гъвкавия подход към УЧР е само илюзия, в същото време, когато твърдият подход се материализира в неприятни събития в техния живот.”

Авторът твърди, че мениджърите използват УЧР за собствените интереси, считайки работниците за средство за достигане на своите цели.

Много учени обвиняват УЧР в манипулативност. Както отбелязва Уилмот (Willmott, 1993), УЧР представляват по себе си форма на изострен контрол. Този подход проповядва отчитане на интересите на всички заинтересовани лица, но на практика зад красивите думи стои експлоатацията на работниците. Някои автори наричат УЧР “Вълк в агнешка кожа” (Keenoy, 1990а). Те отбелязват, ръководители на компании, имащи за цел да внедрят УЧР, трансформират принципа “това, което е добре за  General Motors, е добре за Америка” в друг - “това, което е добре за компанията, устройва (или е длъжно да устройва) всички, които работят в нея. С други думи, подобно на ябълката в деня, УЧР ще бъде полезно за вас. Такива мениджъри, е възможно отчасти да са прави, макар и не винаги, и обичайно изразходват своите пропагандна сила и умение да убеждават в това,  за да заставят хората да приемат чужди за тях ценности, които могат да бъдат в разрез с техните интереси.

 Всъщност,  основното обвинение, предявявано към УЧР, се състои в това, че този подход разглежда работниците само като средство за достигане на целите. Привържениците на УЧР, обаче, считат, че ако компанията съществува за достигане на своите цели (което е вярно),  и ако тези цели могат да се достигнат само с помощта на хората (което също е вярно), то се създава понятен, естествен стремеж у мениджърите да постигнат привързаност и ефективност, използвайки своите подчинени. Подобно желание не е възникнало едва сега, във връзка с появяването на УЧР, то е съществувало и в добрите стари времена на управление на персонала, до зараждането на УЧР. Не по-малко важно е да се разбере, по какъв начин ръководството разглежда хората като цел и какво  именно ръководството планира да получи в замяна. Между впрочем философията за УЧР може да стане позитивна направляваща сила  при избора на правилни подходи за управление на хората, например, на принципа на взаимната привързаност.

НЕПОСЛЕДОВАТЕЛНОСТ НА КРИТИКАТА НА УЧР

По думите на Гест (Guest, 1999), критиката на УЧР се развива в две противоречиви направления. Първото е формулирано от Леге (Legge, 1995, 1998) и гласи, че макар и управленческата терминология да изразява загриженост за подобряване положението на работниците, на практика всичко е различно. За Киной (Keenoy, 1997) “остава загадка, как под натиска на откровената и зашеметяваща “неприязън” на критиците на УЧР е съумяло да се осигури такова влияние и институционална поддръжка.”

 Други автори, категорично твърдят, че УЧР просто не действа. Така например, Скот (Scott, 1994) счита, че и работниците и работодателите се намират в плен на своята история, което затруднява критичното преосмисляне на традиционно съществуващата ориентация на противопоставяне един срещу друг.

При внимателно разглеждане  две гореспоменати твърдения си противоречат едно на друго. По думите на Гест (Guest, 1989b):

“Не е логично, едновременно да се оценява УЧР като реална заплаха (макар и неясно с какво точно заплашва), заслужаваща сериозен критически анализ, и едновременно с това да се заявява, че този модел не намира практическо приложение или е неефективен.”

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА

Гест (Guest,1989), формулира въпроса: “УЧР и управление на персонала. Някой може ли да изясни разликата?” Армстронг (Armstrong, 1987) дава готовия отговор (преди да бъде зададен въпроса):

“Някои мениджърите по персонала не си представят какво стои зад абревиатурата УЧР, по мнението на други, тази концепция се явява само “старо вино в нова бутилка”.

И все пак, независимо от разпространеното  отношение към УЧР като към нов етикет за традиционния процес на управление на персонала, достойнството на тази концепция, по мнението на мнозина, се състои в това, че тя подчертава отношението към хората като към ключови ресурси, управлението на които този модел главно възлага на мениджърите от висшите звена, непосредствено занимаващи се със стратегическото планирате на бизнеса. Идеята за подобно отношение към хората не е нова, но много организации и отделят недостатъчно внимание. “Нова бутилка за старото вино” или ново название за традиционния процес, могат да помогнат за преодоляване на този недостатък.”

Торингтон (Torrington, 1989) твърди, че “управлението на персонала се формира за сметка на асимилацията на някои допълнителни аспекти, формиращи и попълващи постоянно развиващата се съвкупност от експертни знания. УЧР не се явява революционно откритие, предложеният модел е само още един аспект на многостранна роля”.

ОБЩИ ЧЕРТИ

Може да се твърди, че системата за управление на персонала и УЧР имат следните общи черти:

РАЗЛИЧИЯ

Различията между системите на управление на персонала и УЧР по-скоро са предизвикани от различията в акцентите и подходите, отколкото в същността. Според Хендри и Петигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), УЧР може да се разглежда като  “перспектива на управлението на персонала, а не управление на персонала като такова”.

На базата на литературния обзор Леге (Legge, 1989 е откроила три основни различия между управлението на персонала и УЧР:

1.   Управлението на персонала като дейност е насочено към сътрудниците, не заемащи високи постове, докато УЧР, нямащо достатъчно отчетливо направление, определено е насочено към щата на ръководните работници.

2.   УЧР в значително по-голяма степен представлява само по себе си интегрирана дейност на линейните мениджъри, докато  управлението на персонала се опитва да влияе на линейните мениджъри.

3.   УЧР подчертава важността на участието на мениджърите от висшите звена в процеса на формиране на културата, докато управлението на персонала винаги се е отнасяло подозрително към развитието на компанията и свързаните с него идеи  с унитарен и социално-психологически характер.

Стратегическата природа на УЧР представлява сама по себе си още едно различие, на което обръщат внимание редица автори, по същество отхвърлящи идеята  за това, че традиционното управление на персонала някога е било свързано със стратегическата област на бизнеса. Хендри и Петигрю ( Hendry and Pettigrew, 1990), например, твърдят, че стратегическия характер на УЧР се проявява по-отчетливо.

Възможно е , най-голямото съществено различие между двата подхода да се заключава в по-голямата ориентация на УЧР към мениджмънта и бизнеса. УЧР, по определение, заема централно място в стратегическата дейност на висшето ръководство, при която идея, УЧР  се усвоява, развива и предвижва непосредствено от управленския екип, обслужващ интересите на своята организация.  УЧР претендира за холистичен подход, отчитайки всички спектри на интереси, представени в компанията, при което интересите на нейните членове се признават, но се подчиняват на интересите на самата компания. От тук произтича важността на стратегическата интеграция и силната култура, които се формират на основата на вижданията и лидерския стил на ръководството и се нуждаят от хора, привързани към приета стратегия, готови за промяна и вписващи се в културата на организацията. Гест (Guest, 1990) обобщава предположение, твърдейки, че “значението на УЧР е доста мащабно, за да се занимават с него само мениджъри по персонала.”

УЧР може по-скоро да се оценява като един от подходите към традиционно управление на персонала, като негова алтернатива. При сравнение на модела на УЧР с модела на управление на персонала, възникват повече сходства, отколкото различия. Макар че, не може да не се отбележи, че такива концепции, като стратегическа интеграция, управление на културата, привързаност на персонала, всеобщо качество и инвестиция в развитието на човешкия капитал, наред с унитарната философия (кога интересите на ръководството и работниците съвпадат), се явяват съществени съставящи модели на УЧР. Освен това този модел съответствува на методите за водене на бизнеса и управлението на ресурсите в съвременните условия за съществуване на компанията. Ето защо, независимо от ограничеността на концепцията, изтъквана от редица теоретици, терминът “УЧР”  все по-широко се разпространява в качеството на алтернатива на термина “управление на персонала”. Все повече хора осъзнават съответствието на този модел със съвременните реалности от живота на компанията.

ВЪЗПРИЕМАНЕ НА УЧР

Не приемането на УЧР от редица учени се основава на убеждението, че този подход противоречи на интересите на работниците, т.е. в същността си се явява философия на мениджмънта. Гест и Конуей (Guest and Conway, 1997) в своите изследвания, проведени въз основа на произволно избрана група от 1000 работника, установили проникновеността на УЧР в практиката на компаниите. Този извод противоречи на известното мнение за това, че мениджърите съзнателно преувеличават възможностите за внедряване на УЧР в практиката. В изпитанието са се използвали следващите характерни за УЧР критерии: възможност за подаване на жалби и за изразяване на личната загриженост по такива въпроси, като условията за обучение и развитие; възможността за обсъждане на въпроси, касаещи бизнеса; единен статус; ефективна система за борба със заплашването и домогването на работното място; създаването на интересни и разнообразни условия на труд; възможности за вътрешен кариерен ръст; програма за обвързване на сътрудниците; невъзможност за принудително уволнение; система на възнаграждения зависеща от резултатите от труда; участие в печалбата; провеждане на запитване за предмета на проявление на съществуващите директиви.

Резултатите от запитването на работниците са показали, че степента на проникновение на практиката на УЧР в бизнес-процеса е била пряко свързана с наличието в организацията на справедливи отношения между хората, взаимно доверие и отговорност у ръководителите за изпълнение на своите обещания. Резидентите, работещи в характерните за УЧР условия, демонстрират голяма увереност в съхранението на своите работни места и по висока степен на удовлетвореност от труда си. Запитването е показало също така, че в компаниите, където принципа на ЧР е реализиран в по-голяма степен, нивото на мотивираност у работниците-резиденти е значително по-високо. Наблюденията на Гест (Guest, 1999) са доказали, че в крайна сметка у работниците, като правило, се появява позитивно отношение към УЧР. Изводите от това изследване в голямата си част противоречат на “радикално критическите” възгледи на такива учени като, Мейби и съавтори (Mabey at al, 1998), които характеризират подхода за УЧР като неефективен и вреден (т.е. играещ в полза на мениджърите). Отделни привърженици на този възглед са се отнасяли с предубеждение към положителните отзиви на разидентите за УЧР, оценявайки ги като резултати от натиск и “промиване на мозъците” от страна на ръководството. Но фактите, потвърждаващи това предположение не били разкрити.

Не по-малко убедени са авторите на още едно изследване (Gratton et al, 1999), че съществува:

“Различието между терминологията и реалността на УЧР, а именно между теорията и практиката на УЧР, между възприемането на извършената работа от кадровата служба по ЧР и възприемането на тази дейност от самите работници, между това, как висшето ръководство разбира ролята и функциите на ЧР, и това, каква роля изпълнява дадената функция фактически”.

В своите изводи авторите използват думите “терминология” и “реалност на УЧР”. Нееднократното повтаряне на думата “терминология” от тези и други автори позволява да се предположи, че дълбоко в душите си те са убедени в абсолютния цинизъм на мениджърите, които или говорят не това, което мислят, или думите им винаги се разминават от делата им.

Основни функции на системата за УЧР

По-долу са описани основните функции на системата за УЧР, изпълнявани както от линейните мениджъри, така и от специалистите по ЧР.

Организация

“Организационния дизайн” - това е процес на развитие на организацията, който обезпечава изпълнението на всички необходими функции, комбинира ги по такъв начин, че да способстват интеграцията и кооперацията, и организацията, която гъвкаво реагира на измененията и способства за развитието на ефективни процеси на комуникация и взимането на решения.

Планиране на труда - това е решени за конкретни длъжности, работни задължения и пълномощия, а също така и отношенията на работниците от дадена длъжност и останалите сътрудници.

Организационно развитие - това е процес на стимулиране, планиране и реализация на програми, насочени към повишаването на нивото на ефективно функциониране на организацията и  способност за гъвкаво реагиране на измененията.

Трудови отношения

Подобрение на качеството на трудовите отношения посредством формиране на обстановка на доверие, развитие на по-благоприятен психологически климат.

Обезпечаването на ресурси

Планиране на човешките ресурси - планирането на бъдещите потребности от човешки ресурси от гледна точка на количеството, квалификацията и компетентността,  формулирането и изпълнението на планове за задоволяване на тези потребности.

Наемане и подбор - привличането на нужното количество хора, съответстващо на нуждите на компанията.

Управление на ефективността на труда

Достигането на максимални резултати от работата на компанията, екипите и индивидуалните работници по пътя на управление на ефективността и провеждането на атестации в рамките на съгласуването на цели и нужди от компетенции; оценка на ефективността и повишаване нивото на производителност; определяне и удовлетворяване на потребностите от обучение и развитие.

Развитие на човешките ресурси

Обучение на организационно и индивидуално равнище - системно развитие на принципа на обучаващата се организация; предоставяне на възможност за обучение на работниците и развитието на техните способности, за кариерен ръст и повишаване статуса на работниците на пазара на труда.

Развитие на управленските кадри - предоставянето на мениджърите на възможности за обучение и развитие на техните способности дава съществен принос за постигането на целите на компанията.

Управление на кариерния ръст - планирането и развитието на хората, имащи необходимия потенциал.

Управляване на системите за възнаграждение

Система за заплащане на труда - развитието на структурата и системата на заплащане на труда въз основа на равенство, справедливост и прозрачност.

Заплащане на личния принос - възнаграждение въз основа на изразходвани усилия, получени резултати, ниво на компетентност и умения.

Възнаграждения от не финансов характер - възнаграждение на работниците с не финансови методи, такива, като признание, повишаване степента на отговорности и предоставянето на възможности за достигането на по-високи трудови показатели, а също и за професионален и личен ръст.

Система на взаимоотношения

Вътрешно отраслови взаимоотношения - управление на формалните и неформалните отношения с профсъюзите и техните членове и поддържането на тези отношения.

Ангажираност и активност на сътрудниците - предоставянето на работниците на възможност да изказват мнение, обезпечаването им с информация и консултирането с тях по въпроси, представляващи взаимен интерес.

Комуникации - генерирането и предаването на информация, представляваща интерес за сътрудниците.

Основни изисквания към системата за УЧР

Горе изброените видове дейности са длъжни да са ориентирани и съгласувани с ключовите изисквани към системата за УЧР, изброени по-долу:

Заключение

Видимо не съществуват универсални модели за УЧР.  Също така е вярно, че при сравнение на концепцията за УЧР с концепцията за управление на персонала се открояват редица не големи особености. По думите на Гест (Guest, 1989a), “моделът за УЧР - е само една от възможните форми за управление на персонала, която съвсем не е подходяща за всички компании”.

Вярно е и това, че мениджърите по правило вярват в идеите на УЧР и като следствие от това, считат дадената концепция за най-добрия способ за управлението на хората в интересите на компанията. При дадения подход такива понятия, като стратегическа интеграция, управление на културата, привързаността към компанията и комплексното управление на качествата, а също  и принципа на унитаризма (когато интересите на ръководството и работниците съвпадат), се съчетават добре с модела за УЧР. Фактически тези понятия вече са част от съвременния речник на мениджърите, които са убедени, че всичко свързано с термина “стратегически модел за УЧР” (въпреки, че самия термин по правило не се използва), в крайна сметка ще им помогне да повишат ефективността на работата в организацията. Но опитите да се достигнат “обещаните” от УЧР резултати по пътя на използването на определени механизми, като на пример заплащане въз основа на труда, са в крайна сметка нереалистични, това посочват Мейби и съавтори (Mabey et al, 1998) и Гратон и съавтори (Gratton et al, 1999).

Извън всякакво съмнение, независимо от нашето желание, съществува нещо, което може да се опише като философия на УЧР. Реализацията на принципите на практика са в състояние да извършат не само “мениджърите по човешки ресурси”, но в същата степен и тези, които наричаме “мениджъри по персонала”. УЧР може да се разглежда като един от подходите за управление на хората, които се споделят и от линейните мениджъри, и от специалистите по управление на персонала. Дадения подход преди всичко подчертава стратегическата природа на управлението на персонала като процес, съществуващ за предвижването на компанията по пътя към достигането на своите цели и, че е много важен за удовлетворяването на потребностите на всички заинтересовани страни.

Вероятно една от най-съществените и определящи характеристики на УЧР е свързана с неговото стратегическо фокусиране. Активизацията на тази способност произлиза в рамките на стратегията, както е описано в глава 2ра. За природата на стратегическото УЧР се говори в глава 3та.


Търси за: цели управлението човешките ресурси | УЧР | концепции УЧР | модел съответствията | Харвардски модел | Дейвид Гест | Карен Легге | Джон Стори

Helpos.com >> Архив >> Икономика на труда >> Тема преглед >> HTML преглед на файла
топ търсения

.

Copyright © 2002 - 2019 Helpos.com
Архив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета

counter counter ]]> eXTReMe Tracker