Helpos.com - Архив от реферати и дипломни работи

Helpos.com >> Архив >> Икономика на труда >> Тема преглед >> HTML преглед на файла
топ търсения

ДИПЛОМНА РАБОТА

на тема:

„ Обучението на персонала във фирмата. Фактор за повишаване на качеството в компанията.

(По примера на „Финтех България” АД)”

СЪДЪРЖАНИЕ:

 

Увод. 3

І. ГЛАВА. 5

ОБУЧЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА – СЪЩНОСТ, ЕЛЕМЕНТИ И МЕТОДИ.. 5

1. Обучението на персонала – елемент от управлението на човешките ресурси.. 5

2. Обучение на персонала – същност, етапи и методи.. 9

ІІ. ГЛАВА. 27

АНАЛИЗ НА ДЕЙНОСТТА И ПРОИЗВОДСТВОТО НА “ФИНТЕХ-БЪЛГАРИЯ” АД   27

3. Характеристика на “Финтех-България” АД.. 27

4. Характеристика на произвежданата продукция. 36

ІІІ. ГЛАВА.. 47

ОБУЧЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА И СИСТЕМА ЗА ПОДДЪРЖАНЕ НА КАЧЕСТВОТО ВЪВ „ФИНТЕХ БЪЛГАРИЯ” АД.. 47

5. Система за поддържане на качеството във „Финтех България” АД.. 47

6. Обучението на персонала във „Финтех България” АД – фактор за поддържане на качеството  60

Заключение. 69

Използвана литература. 71

Увод

Промяната е съзнателен отговор на организацията на измененията в средата, в която съществува и се развива. Тя е най-надеждното средство за оцеляване и развитие на всички предприятия в съвременната сложна и непрекъснато изменяща се заобикаляща среда.

През последните години в България са предприети решителни начални стъпки за промяна на икономическата система – либерализация на цените, демонополизация на производството и др.

Основен елемент на процеса на преход към пазарна икономика е промяната на поведението на предприятието в отговор на негативното въздействие на промените в икономическата среда. За успеха на реформата е важно да се знае как предприятието реагира /в производството, в трудовите отношения, в инвестиционната и финансовата си политика, в търговските отношения, в управлението и стратегията си/, какви промени иска да направи или прави в тези области и какви са пречките за това.

Един от най-важните елементи на промяната в предприятието са промените в управлението на качеството, чрез въвеждането на стандартите за тотално управление на качеството, и протичащите във връзка с това процеси по обучението на персонала.

Необходимо е да се посочи, че обучението на персонала е средство за въздействие върху фирмената култура и мотивацията на служителите. Обучението /курсове, семинари, инструктиране/ като не по-малко съществено средство за осъществяване на необходимата промяна има за цел да промени нагласите на участниците към дейностите в дадената организация. Това е стремежът на всяка програма за обучение на персонала - не само да усъвършенства знанията и уменията, но и нагласите на хората.

Целта на дипломната работа е да анализира обучението на персонала в рамките на изградената във „Финтех България” АД системата за поддържане на качеството.

За така поставената цел са изпълнени следните задачи:

1.      Характеризирани са същността, елементите и методите за обучение на персонала в стопанските организации;

2.      Анализирана е дейността и производството във “Финтех България” АД

3.      Описана е конкретната система за поддържане на качеството във „Финтех България” АД, чрез процедурите за преглед на договора за доставка; за управление на записите по качеството; за идентификация и проследимост на произвежданите изделия, по качеството на закупуването и по вътрешните одити по качеството;

4.      Анализирана е процедурата по обучението на персонала във „Финтех България” АД чрез:

-         основните етапи на процедурата по обучение - идентифициране на нуждите от обучение; оценка на нуждите от обучение; планиране на обучението; утвърждаване на плана и програмата за обучение; провеждане на обучението; оценка на резултатите от обучението;

-         обучение на персонала във връзка с безопасните и здравословни условия на труд.

І. ГЛАВА.

ОБУЧЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА – СЪЩНОСТ, ЕЛЕМЕНТИ И МЕТОДИ

1. Обучението на персонала – елемент от управлението на човешките ресурси

За да постигне своите стопански цели всяка организация използва разнообразни ресурси. Те обикновено се обособяват в три основни групи:

-         суровини, материали, заготовки, горива и енергия;

-         сгради, машини, апарати, съоръжения, инструменти, приспособления, транспортни средства и обзавеждане;

-         човешки ресурси - ръководители, работници и служители.

Човешките ресурси са хората в организацията със своята професионална квалификация и личностни качества, които правят възможно тя да постигне своите набелязани цели.

Общото, което характеризира ресурсите на организацията, е това, че те трябва да отговарят на нейните потребности, а тяхното доставяне изисква определени разходи. Това означава, че всяка организация, намираща се на пазара, се стреми:

-         да си достави най-подходящите ресурси на най-приемливите за нея цени;

-         да използва пълноценно веществените и човешките си ресурси, за да постигне своите цели с най-малък разход на средства или с разполагаемите ресурси да постигне оптималните резултати.

Управлението на човешките ресурси е основна функция на управлението на организацията. Тя се свежда до управлението на хората в трудовия процес, за да се постигнат целите, които си поставя организацията.

Системата за управление на човешките ресурси обхваща всички дейности, които трябва да се осъществят в рамките на организацията, връзките между тях, взаимодействието им със заобикалящата среда и начина на функциониране с оглед да се реализират целите на организацията.  

Концепцията за системата за управление на човешките ресурси може да се представи чрез схемата на фигура 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Фигура 1. Система за управление на човешките ресурси

Управлението на човешките ресурси обхваща дейности, които могат да се разглеждат като елементи  и като серия от процеси, между които съществуват сложни причинно-следствени връзки.

Системата за управление на човешките ресурси използва определени ресурси на входа и чрез съответните дейности ги трансформира в резултат – изход, който най-общо може да се дефинира като определено състояние на количествените и качествените характеристики на заетите и равнището на тяхното трудово предприятие. При това се има предвид, че качествените измерения на човешките ресурси обхващат както тяхната квалификация, така и серия от поведенчески характеристики. В този смисъл резултатът, изходът на системата за управление на човешките ресурси включва разнообразни компоненти, които са обект на анализ при определяне на нейната ефективност. В същото време трябва да се отчита и фактът, че системата съществува и се развива в определена среда, с която си взаимодейства.

Елементите в системата за управление на човешките ресурси са всички дейности, които трябва да се осъществяват в неговите рамки:

Анализът на длъжностите включва системно изследване на съдържанието, отговорностите и взаимовръзките на длъжностите и на изискванията към техните изпълнители.

Проектиране на длъжностите обхваща дейността по определяне на съдържанието, функциите и взаимовръзките между длъжностите, при което се вземат предвид както технологичните и икономическите изисквания на работата, така и индивидуалните нужди на изпълнителите.

Планиране на човешките ресурси. Задоволяването на сегашните и бъдещите потребности от кадри е свързано с разработване на план за персонала. Планирането включва анализ на кадровото състояние на целите на фирмата и необходимите кадри по способности, умения, квалификация, както и анализ на тенденциите на пазара на работна сила.

Набиране. След като са определени потребностите от кадри, се търсят подходящи кандидати. За целта се използват разнообразни методи - обява в средствата за масова комуникация, привличане на дипломанти от колежи и университети, препоръки от фирми за набиране на работна сила.

Подбор. Подборът се състои от оценка на различни кандидати и избор на онези, които най-пълно удовлетворяват изискванията на фирмата. Методите за подбор обхващат попълване на документи за постъпване на работа, провеждане на интервюта, тестове, запознаване с разнообразни препоръки, анализ на информацията от специализирани центрове за оценка на кандидатите.

Ориентация. Този етап включва дейности по интегриране на новоназначените сътрудници във фирмата. Тук се имат в предвид процедури за запознаване на новопостъпилите с организацията, изискванията и политиката на фирмата, както и всички неформални дейности за тяхното "социализиране" в трудовите колективи и всички неформални дейности за тяхното "социализиране" в трудовите колективи.

Обучение и развитие. Обучението и развитието са насочени към повишаване квалификацията на кадрите с цел постигане на стратегията на фирмата. Обучението в съдържателен план се състои в повишаване на професионалните знания и умения на персонала, а развитието в подготовката му за допълнителни отговорности и задължения.

Оценяване на персонала. Този етап предполага оценка на поведението на кадрите от гледна точка на определени критерии и показатели. За това се осъществяват: обратна връзка с всеки сътрудник; и разработване на препоръки за подобряване на работата в бъдеще.

Заплащането на труда е дейност по определяне на адекватни и справедливи трудови възнаграждения в организацията в съответствие с определени критерии.

Осигуряването на безопасни и здравословни условия на труд включва подобряването на условията на труда и опазването здравето и работоспособността на заетите.

Стимулиране. За да повиши ефективността на работната сила, фирмата възнаграждава активността и санкционира пасивността. Това е същността на системата за стимулиране. Тук се използват различни методи за материално възнаграждение, професионално израстване и др.

Освобождаване. Динамичният характер на търговската дейност предполага динамика в движението на персонала. Мениджърите трябва да се интересуват от текучеството, пенсионирането, освобождаването поради ликвидирането на дейности, уволнението.

Осъществяването на дейностите, характеризиращи съдържанието на управлението на човешките ресурси, може да се разглежда като процес, който обхваща няколко основни етапа.

 

 

 

 

 

 

 


Фигура 2. Етапи в дейността по управление на човешките ресурси      

Първият етап е диагностиката на проблема, изясняване на причините, които са го породили, определяне на тези от тях, които имат водещо значение. Въз основа на тази информация се разработват варианти за решаването му и се избира най-ефективният от тях. След изпълнение на решението се оценява степента на неговата ефективност.

Дейностите по управление на човешките ресурси са насочени към решаването на онези проблеми, които са свързани с управлението на хората в организацията. Логично е в началото да се анализира ситуацията, да се идентифицира проблемът и да се определят причините за неговото възникване. На този етап трябва да се определи коя или кои от възможните причини пораждат проблема. При това е необходимо да се събере информация за съответните процеси, но винаги трябва да се имат предвид причинно-следствените връзки и зависимости между отделните елементи на управлението на човешките ресурси и тяхното взаимодействие със заобикалящата среда. Така се събира достатъчно информация, въз основа на която се определят причините, които пораждат проблема и е възможно да се търсят решения за неговото преодоляване.

Разработват се алтернативни решения по проблема и се избира най-подходящото. В случай че причините за възникването на проблема се свързват с някои от елементите на системата за управление на човешките ресурси, трябва да се формират варианти за вземане на решение. Разработването на алтернативни решения винаги се съобразява с възприетите политики по човешките ресурси в организацията. Политиките насочват управленското мислене и очертават основните рамки, в които трябва да се вземат решенията по отношение на хората в организацията.

За да постигне своята цел, избраното решение на съответния проблем трябва да се изпълни. Изпълнението на решението трябва да се съобразява с разработените и прилаганите процедури за осъществяване на някои от традиционните дейности. Редица организации разполагат с такива процедури, които от една страна са добра основа за правилно осъществяване  на съответните дейности, а от друга страна – улесняват и ускоряват решаването на съответния проблем.

Изпълненото решение е обект на оценяване, от гледна точка на това до каква степен осъществената дейност достига своята цел – да се намали разликата между действителното и желаното състояние в дадената област.

2. Обучение на персонала – същност, етапи и методи

Обучението на персонала е системен процес, който се провежда по инициатива на организацията и води до по-добро трудово представяне на заетите.

Обучението на персонала може да се дефинира като системен процес на обогатяване на знанията, уменията и нагласите на заетите, с цел да се усъвършенствува тяхното трудово представяне в длъжностите, структурното звено и организацията.

Знанията отразяват това, което работникът трябва да знае, за да осъществява определени трудови задачи. Уменията обхващат това, което работникът трябва да може да извършва, за да осъществява трудовите задачи. Нагласите се свързват с отношението, което работникът трябва да показва към своите трудови задачи и към хората, с които се среща при тяхното изпълнение.

Промяната на човешкото поведение и в частност на трудовото представяне без съмнение преминава през промяната на знанията, уменията и нагласите. В този смисъл те са основен обект в процеса на обучението на персонала.

Усъвършенстването на знанията, уменията и нагласите на заетите, обучението, често се използва паралелно с термина развитие на персонала, във връзка, с който възникват няколко въпроса: каква е неговата същност, какви са връзките му с обучението, на какви средства разчита, за кои групи персонал се отнася?

По тези въпроси има различни становища и дискусии, които могат да се обобщят в две големи групи.

Първата група включва авторите, които свързват развитието на персонала само с управленските кадри. Те го представят като дейност, която се организира и провежда по инициатива на организацията, насочена е към наличния управленски персонал и включва както обучение, така и планиране и управление на кариерата на ръководните кадри с оглед настоящите и бъдещите нужди на организацията.

Развитие на управленския персонал се осъществява чрез две основни средства:

-         обучение на управленския персонал;

-         развитие на кариерата на управленския персонал.

Обучението е основно средство за развитие на управленския персонал. Това често става причина за отъждествяване му с развитието на управленските кадри, което е неправилно, тъй като:

-         Развитието на управленския персонал е свързано по-тясно с цялостното развитие на личността на ръководителите, а не толкова с придобиването на определен кръг умения за определена длъжност.

-         Развитието на управленския персонал е обвързано в по-висока степен с бъдещите нужди на организацията от ръководители на различните йерархични равнища.

-         Развитието на управленския персонал предполага по-голяма активност, инициативност и отговорност на ръководителите за самостоятелно развитие.

-         Развитието на управленския персонал е важен аспект в развитието на кариерата на ръководителите и в този смисъл е метод за удовлетворяването на техните най-висши потребности от изява на способностите и таланта.

-         Развитието на управленския персонал е по-широко понятие от обучението, тъй като обхваща и целенасочената дейност по развитие на кариерата.

Обикновено развитието на кариерата се дефинира като съвкупност от дейностите по планиране и управление на професионалното и служебното израстване, където по подходящ начин се съчетават усилията и отговорностите както на организацията, така и на отделните индивиди. Това се обуславя от специфичното съдържание на тези дейности.

 

Съдържание на дейностите по планирате и управление на кариерата.           Таблица 1.

 

Дейности по планиране на кариерата

Дейности по управление на кариерата

Отговорности на индивида

Самооценка на способностите, интересите и ценностите

Анализ на възможните алтернативи за кариера

Основни цели и нужди

Обсъждане на личните предпочитания с прекия ръководител

Формиране на съгласуван план за действие

Осъществяване на възприетия план за действие

Представяне на точна информация относно способности, опит, интереси и предпочитания

Отговорности на прекия ръководител

Насърчаване на индивида в процеса на планиране на кариерата

Преценка на реалността на индивидуалните цели и нужди

Представяне на съвети и формиране на съгласуван план

Наблюдаване и коригиране на плана за кариерата при нужда

Проверка на представената информация

Осигуряване на информация за свободните длъжности в съответното звено

Използване на наличната информация с цел: да се определят всички подходящи за свободната длъжност кандидати и да се направи селекция, да се определят и използват оптимално всички възможности за развитие на кариерата чрез обучение и ротация на кадрите

Отговорности на организацията

Осигуряване на ресурси, съвети и информация в процеса на индивидуалното планиране

Осигуряване на подходящо обучение по въпросите на планиране на кариерата

Осигуряване на възможности за обучение в подходящи форми

Осигуряване на необходимата информация и процедури с оглед на решенията, които преките ръководители трябва да вземат

Организиране и актуализиране на цялата информация

           

 

Развитието на кариерата е свързана с изготвяне на схеми и планове за евентуални заместници на всеки член от управленския състав, които са ценно средство при:

-         определяне на ръководителите, които вече притежават необходимите качества и са готови за повишение на по-горните йерархични равнища;

-         определяне на ръководителите, които са подходящи за повишение, но имат нужда от допълнителна подготовка чрез различни форми;

-         определяне на ръководителите, които не са подходящи за съответната длъжност и е добре да се помисли за тяхното по-рационално използване в организацията.

Втората група от автори считат, че развитието на персонала трябва да обхваща всички заети в организацията. Основните им аргументи са някои обективни промени в съдържанието на труда, при което в преобладаващата част от длъжностите нараства относителният дял на оперативните функции по планиране, организиране и контролиране.

Пред всички заети се поставя задачата да работят в условията на намаляване на ролята на прекия контрол, нарастване на работническото участие при вземане на решения, увеличаване на акцента върху груповата работа, акцент върху качеството и активните взаимоотношения с клиентите. Успоредно с това настъпват промени в мотивационния механизъм на хората и все повече се търси мотивиращото въздействие на възможностите за професионално и служебно израстване, за кариера в организацията. Увеличава се необходимостта от дългосрочен подход за развитие на концептуалните и аналитичните умения на по-широк кръг от персонала, а не само на ръководителите. Нараства нуждата да се следи и насочва професионалното и служебното израстване на всички заети като се отчитат техните индивидуални предпочитания и особености.  

Обучението на персонала се схваща като един от факторите за усъвършенстване на трудовото представяне на заетите и е насочено към такова обогатяване на знанията, уменията и нагласите, водещо до желани промени в тяхното трудово поведение и трудови резултати. Неговата крайна цел е свързана с интереса на организацията за увеличаване на ефективността от използването на основните производствени фактори и усъвършенстване на параметрите на организационното представяне.

Обучението на персонала е само един от факторите за усъвършенстване на трудовото представяне на заетите. Поради това решението за всяка дейност в тази област трябва да преминава през внимателен анализ на цялата гама от фактори, които въздействат върху трудовото представяне наред с обучението.

Обучението на персонала е съвкупност от няколко относително обособени и взаимосвързани дейности.

 

 

           

           

           

           

           

           

 

 

Фигура 3. Основни етапи на обучението на персонала

Разделянето на обучението на персонала на три основни етапа е в известна степен условно, тъй като на практика те се осъществяват във взаимна връзка и много често паралелно. Така например, при определяне на нуждите и целите на обучението трябва да се има предвид организирането и реализирането на програмите и особено какви са възможностите на организацията за приложение на съвременни методи и средства за обучение. При проектирането и провеждането на обучението се осъществяват редица от дейностите по оценяване на ефективността - определяне на основните методи и критерии за преценка на ефективността, провеждане на тестове за степента на усвояване на учебния материал, анкети за оценяване на удовлетвореността на участниците от предлаганите знания и умения. В този смисъл се оказва, че оценяването на ефективността, което е последен етап в гореизложената схема, започва дори преди практическото провеждане на програмите за обучение - още на етапа на определяне на нуждите и целите на обучението, където се очертават основните цели и критерии на резултатността на обучението.

Обучението на персонала отразява политиката на организацията в тази област.

Обучението на персонала има смисъл само ако е насочено към конкретните нужди на организацията.

Нуждите от обучение могат да се дефинират като разлика между действителното и желаното състояние на знанията, уменията и нагласите на заетите в организацията. Те се проявяват в определено равнище на трудовото представяне (желано и действително) - трудови резултати и поведение при изпълнение на съответните задачи. В този смисъл нуждите от обучение могат да се разглеждат и като разлика между желаното и действителното равнище на трудово представяне на заетите, която е обусловена от пропуски в техните знания, умения и нагласи. Концепцията за определяне на нуждите от обучение е представена на фигура 4.

 

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

 

Фигура 4. Определяне на нуждите от обучение на персонала

Нуждите от обучение се свързват с проблеми в трудовото представяне на заетите. При това се налагат и допълнителни анализи, които да докажат, че именно пропуските в знанията, уменията и нагласите са причина за различията между желаното и действителното равнище на трудовото предприятие. Когато тези различия са причинени от недостатъци в организацията на труда и производството, в системата за стимулиране или други компоненти от управлението на организацията, е необходимо да се прецени дали и доколко обучението на персонала би повишило равнището на трудовото представяне на заетите. Така например ниската производителност на работниците може да се дължи на редица причини извън обучението:

-         недостатъци в системата за стимулиране, в която не се наказват грешките и не се поощряват постиженията;

-         на некачествени суровини и материали;

-         на неправилна система за поддържане на машинния парк и др.

Това означава, че определянето на нуждите от обучение започва с цялостен анализ на състоянието и перспективите за развитие на организацията, в резултат на което се определят структурните звена и длъжности/функции, където има отклонения между действителното и желаното равнище на трудовото представяне, предизвикани от недостатъци в знанията, уменията и нагласите на заетите. За да се преодолеят тези отклонения чрез обучение, е необходимо да се отговори на два основни въпроса:

-         Какви се стандартните изисквания към равнището на трудовото представяне и към способностите на изпълнителите?

-         Какво е действителното равнище на трудовото представяне и на способностите на изпълнителите?

Отговорът на първия въпрос предполага да се направи анализ на съответните длъжности и да се определят стандартните изисквания към равнището на трудовото представяне и към качествата на изпълнителя. При отговора на втория въпрос се проучва действителното равнище на трудовото представяне и на способностите на изпълнителя. Отговорите на двата въпроса се съпоставят и се определят нуждите от обучение. На основата на тези общи описания на нуждите се формулират конкретните цели на обучението, отразяващи знанията, уменията и нагласите, които трябва да притежава изпълнителят в края на програмата.

Анализът на организационно равнище очертава структурните звена и длъжностите, където отклоненията в равнището на трудово представяне могат да се преодолеят чрез усъвършенствуване на знанията, уменията и нагласите на заетите. Анализът на равнището на длъжността представя стандартните изисквания към трудовото представяне и към способностите на изпълнителите - какво трябва да правят, какви знания, умения и нагласи трябва на притежават. Анализът на равнище индивид/изпълнител дава информация за действителното равнище на трудовото представяне и способностите на изпълнителите - какви са техните действителни трудови постижения и какви са техните действителни знания, умения и нагласи. Изводите от тези анализи се сравняват и обобщават и се стига до решение в кои структурни звена, на кои длъжности и кои знания, умения и нагласи трябва да се усъвършенствуват, т.е. определят се нуждите и целите на обучението.

Анализът на равнище организация трябва да определи доколко организацията и нейните структурни звена постигат поставените цели и в каква степен обучението на персонала е фактор за по-добри резултати в това отношение. Този анализ включва:

-         преглед на организационните цели и планове в краткосрочен и дългосрочен аспект на различни структурни нива;

-         анализ на силните и слабите страни на компанията и на нейните структурни звена;

-         преглед на количествените и качествените аспекти на нейната работна сила, включително и използването й.

Анализът на нуждите от обучение на равнище длъжност има за цел да определи какви са изискванията за успешно изпълнение на длъжността: количествени и качествени стандарти за успешно трудово представяне в рамките на определена длъжност и изисквания към знанията, уменията и нагласите на изпълнителя. Тук се включва проучване на информация за съдържанието на трудовите задачи, за необходимите качества на изпълнителя, за нормите и стандартите на трудовото поведение и представяне. В резултат на това се определя какво е желаното равнище на трудовото представяне и какви са изискванията към знанията, уменията и нагласите на изпълнителите.

Анализът на длъжността е трудоемък и продължителен процес и затова се препоръчва предварителен подбор на трудовите задачи, които се анализират. При това се ограничава кръгът на трудовите задачи - предмет на анализа, и вниманието се концентрира върху тези от тях, които са най-трудни за научаване, които са най-важни в рамките на длъжността и се характеризират с висока степен на повторяемост.

В резултат на анализа на равнище длъжност се определят стандартите на трудовото представяне и изискванията към качествата на изпълнителите.

Анализът на индивидуално равнище има за цел да определи действителното ниво на трудовото представяне и да посочи кои знания, умения и нагласи трябва да се усъвършенстват чрез обучение. Тук се проучва равнището на трудовото представяне и се съпоставя със стандартните изисквания, които вече са определени в процеса на анализа на длъжностно равнище. Очертава се разликата между действителното и желаното равнище на трудовото представяне, въз основа на което се определят и целите на обучението. Анализът на индивидуално равнище показва кой има нужда от обучение и кои знания, умения и нагласи трябва да се усъвършенстват. За да се стигне до този момент обаче, трябва да има достатъчно информация от предишните две равнища.

Анализът на трите равнища води до дефиниране на нуждите от обучение на персонала в организацията: в кои структурни звена, за кои групи длъжности, за кои кадри е необходимо обучението и в кои елементи от тяхната квалификация (знания, умения, нагласи). На тази основа се формират и целите на обучението, които представляват своеобразен мост между нуждите от обучение и програмите за обучение.

Целите на обучението конкретизират нуждите и определят какви трябва да бъдат знанията, уменията и нагласите на обучаваните в края на обучението. Един примерен вариант на връзката между нуждите и целите на обучението може да се проследи чрез таблица 2.

Примерен вариант на връзката между нужди и цели на обучението          Таблица 2

Нужди от обучение

Цели на обучението

1. Да се установяват добри
взаимоотношения с клиентите

-         работникът поздравява всеки клиент и при възможност се обръща към него като използва името му;

-         работникът се извинява на всеки клиент, който трябва да изчака, за да бъде обслужен.

2. Да познава Закона за
Задълженията и Договорите

-         работникът отговаря на всеки 4 от 5 зададени въпроса от ЗЗД без да търси допълнителна информация

 

3. Да пише документи на Word Perfect

-         работникът пише документи при скорост 60 думи в минута и максимално равнище на грешките 2%

 

 

 

Целта на обучението включва информация за:

-         какво поведение трябва да се постигне от участника в края на обучението;

-         какви са критериите, които доказват, че това поведение е достигнато;

-         при какви условия се очаква да се прояви това поведение.

Един пример за формулировка на цел на обучението е даден на таблица 3.

 

Примерна формулировка на цел на обучението

                                                                                                                                                                                                                                    Таблица 3

Очаквано поведение в края на обучението –

Работникът може да пише документи с Word

Критерии за оценяване на очакваното поведение

Работникът може да пише 60 думи в минута при максимално ниво на грешки 2%

Условия, при които се постигат резултатите

Стандартен изпит на текстообработваща машина

           

 

Разбира се, в някои случаи целите на обучението се формулират доста по-трудно. Когато става въпрос за усъвършенстване на ръководните и комуникационните умения на ръководителите не е възможно в такава степен да се метрифицира крайният резултат от обучението. Но това не бива да е причина да не се търсят по-точни и ясни описания на целта на обучението. Така например, нуждата да се усъвършенстват знанията на ръководителите за индивидуалните особености на техните подчинени може да се превърне в следната цел: "прекият ръководител изготвя профил на всеки работник, където обобщава данни за неговите способности и квалификация и коментира примери от неговото трудово представяне".

Правилно определените цели на обучението са полезни при:

а) подбора на подходящи методи за обучение, като се имат предвид кои елементи в знанията, уменията и нагласите трябва да се усъвършенствуват;

б) определянето на конкретните задачи както пред участниците в обучението, така и пред преподавателя;

в) оценяването на ефективността на проведеното обучение.

Политиката по обучение и развитие на човешките ресурси включва намеренията на ръководството на организацията в тази област. Тя е основа на решенията при определяне на нуждите от обучение, при проектиране и организиране на обучаващи програми, при оценяване на тяхната ефективност, при управление и развитие на кариерата и т.н.

Политиката по обучение и развитие на човешките ресурси е тясно свързана със стратегията на компанията за растеж, за обновяване, за навлизане в нови пазари и др. В същото време тя отразява основната философия на ръководството по отношение на начините за осигуряване на необходимата работна сила.

Съществуват компании, които се стремят да "купуват" от трудовия пазар готови кадри и не са склонни да отделят време и средства за тяхното обучение. Те изразходват значителни ресурси за привличане и запазване на желаната работна сила чрез предлагане на относително високи заплати и социални придобивки. Пред тях обаче обикновено възникват няколко основни проблема:

а) не винаги на трудовия пазар се предлага точно това, което е необходимо за съответния етап от развитието на организацията;

б) възможност за смущения в организационния климат във връзка с толерирането на едни и дискриминирането на други кадри по отношение на условията и заплащането на труда;

в) трудности с адаптирането на новоприетите кадри в работните екипи, като се има предвид, че дори и най-добре подготвеният новоназначен работник има нужда от въвеждащо обучение, което да улесни и ускори периода на адаптация към новата работна среда;

г) възможност за възникване на конфликти при освобождаване на работна сила, която вече не е необходима.

Всички тези проблеми се изострят на фона на съвременните тенденции за непрекъснати технически, технологични и организационни промени в производството и в управлението. Във връзка с това все по-голяма част от организациите се ориентират към другия подход при осигуряване на необходимите им кадри - новоприетата и наличната работна сила с определено равнище на квалификация се развива и усъвършенствува чрез целенасочена дейност по обучаване в съответствие с настоящите и бъдещите нужди на съответните структурни звена и длъжности. Тук обучението на персонала е и средство за мотивиране на кадрите чрез предоставяне на възможности за професионално развитие и израстване в служебната йерархия, за сплотяване на работните екипи и за приобщаване на хората към ценностите и културата на компанията.

Тези организации разработват и прилагат политика по обучение и развитие на човешките ресурси, която може да има следния примерен вид.

Примерен вариант на политика по обучение и развитие на човешките ресурси:

-         Организацията осигурява обучение на всички кадри, които започват работа при нови условия, нова организация и технология или нова работна среда, с цел да се предостави възможност за високоефективна трудова дейност на всички заети. (Обучението в тези случаи се провежда по определена програма под ръководството на компетентни специалисти в съответната област.)

-         С цел да се поддържат необходимите стандарти на трудовото поведение и представяне на заетите, организацията предоставя възможности за системно обучение. (За да се ограничават случаите на неефективно използване на способностите на кадрите и на работното време, на смущения в прекия контрол, в комуникациите и в мотивацията, се провежда непрекъснато обучение на кадрите като се използват съответните форми, методи и процедури.)

-         Организацията се стреми да формира творческо отношение на работниците и служителите към съдържанието на извършваната работа и висока адаптивност към настъпващите промени в съответните структурни звена като за целта се предоставя съответното обучение.

-         Ръководителите от всички равнища носят отговорност за обучението на персонала в организацията. Времето и усилията, които отделят за планиране, провеждане и оценяване на това обучение, се считат като елемент от техните трудови задължения. (Специалистите по човешките ресурси и по обучението подпомагат мениджърите, като осигуряват необходимата информация материали и консултации по съответните проблеми).

-         Времето и усилията, които работниците и служителите отделят за усъвършенстване на своите професионални способности в рамките на специално утвърдени в организацията програми за обучение, се считат за ефективно използване на работното време и изпълнение на трудовите задължения. (Въпреки че по време на обучението работниците и служителите не могат да допринасят пряко за осъществяване на конкретните цели на звеното, техните усилия се считат за част от трудовите им задължения. Във връзка с това се подчертава, че работникът е нает не само, за да "работи", а и за "да се учи да работи".)

-         Работниците и служителите участват активно при планиране, провеждане и оценяване на обучението. (Въпреки че ръководителите от съответните йерархични равнища и специалистите по персонала и обучението планират, организират и оценяват обучението, те имат нужда от участието на работниците в тези етапи, за да се отчитат по-пълно индивидуалните интереси на хората, да се формира у тях чувство на отговорност и лична заинтересованост от обучението.)

-         Организацията насърчава и осигурява подкрепа на работниците и служителите, които проявяват интереси и инициатива за самостоятелно обучение и образование. (Хората, които имат интерес към извършваната работа, са по-продуктивни. Този интерес се усилва чрез поддържане на "апетита към учене и практическо приложение на наученото". Доброволното обучение има голям принос за развитие на кариерата и усъвършенстване на трудовата мотивация.)

-         Организацията осигурява възможности за професионален и служебен растеж на хората, които се съобразяват с личните предпочитания за кариера. Периодичната оценка на трудово представяне става основа за професионално развитие и служебно израстване. (Възможностите за повишения са важен фактор за мотивацията на преобладаващата част от персонала. Във връзка с това се предлагат възможности за израстване в рамките на длъжността, структурното звено и организацията като цяло.)

-         Всеки отдел трябва да има готовност да приеме за определен период стажанти, когато това е договорено от ръководството на организацията. Успехът на това обучение изисква да се осигури работно място, системен инструктаж и помощ на стажанта. Обучаваният трябва да има възможност да допринася реално за работата в отдела и да спазва трудовата дисциплина. (Организацията има интерес да използва тази форма на обучение, като за целта сключи съответните договори с подходящи образователни учреждения).

Методи за обучение на персонала.

Един от основните проблеми при проектирането на програмите за обучение е правилният подбор на подходящи методи за обучение. Те обикновено се разделят на две основни групи - методи за обучение без откъсване от работа и методи за обучение с откъсване от работа.

Методите за обучение без откъсване от работа най-често включват инструктирането, демонстрирането, наставничеството, ротацията на трудовите задачи и длъжности, обогатяването и разширяването на длъжностите.

Обучението чрез инструктиране се осъществява от прекия ръководител или опитен работник, който периодично инструктира и съветва обучавания. Инструктирането често се съчетава с друг широко използван метод за обучение без откъсване от работа - демонстрирането. В редица случаи процесът на обучение изисква не само да се "казва", но и да се "показва" - управление на машини, работа с програмни продукти и др.

Демонстрирането и инструктирането се използват широко при приложението на наставничеството като метод за обучение. Наставникът обикновено е опитен по-възрастен работник, който осигурява съвети и помощ на обучавания за по-продължителен период. При това се постигат редица полезни ефекти както за организацията като цяло, така и за обучавания:

-         Той получава при нужда полезна информация за длъжността, за съответното структурно звено и за организацията като цяло и по-бързо достига стандартите на трудовото представяне.

-         Наставникът може да предлага обучавания за повишение и така да помага на неговата трудова кариера.

-         Нарастват възможностите за по-добре мотивирана и по-продължителна работа в организацията от страна на обучавания, който е уверен в собствените си способности.

Използването на наставничеството изисква "детайлно" разбиране на поведението на обучавания, вземане на решения за коригиране на някои от неговите аспекти, непрекъснато насърчаване за бързо адаптиране към трудовата среда и задачи. Това означава, че то е пряко свързано със способностите и мотивацията на ръководните кадри да осъществяват тази дейност.

Друг широко използван метод за обучение без откъсване от работа е ротацията /смяната на работата/. Обучаваният периодично сменя своето работно място и трудови задължения за няколко дни или седмици. В резултат на това той усвоява нови знания и умения, и се повишават възможностите за взаимна заменяемост в работата, когато това е необходимо.

Подобни ефекти се получават и при обогатяване и разширяване на трудовите задължения. Чрез възлагане на нови трудови задачи, чрез увеличаване на самостоятелността и отговорностите на работника, се създават възможности той да научава повече за съответната длъжност, за структурното звено и организацията като цяло. В повечето случаи това се прави, с цел да се повиши интересът към работата и мотивацията. По своята същност обаче обогатяването и разширяването на трудовите задължения води до усъвършенствуване на знанията, уменията и нагласите на заетите.

Широкото приложение на методите за обучение без откъсване от работа се дължи преди всичко на техните предимства:

а) обучението се осъществява в реална работна среда и не изисква специално оборудване и условия;

б) обучаваният получава инструкции и съвети от опитен работник, който е изпълнявал успешно съответната длъжност;

в) обучението е относително евтино и лесно за организиране;

г) активното взаимодействие в процеса на обучението съдействува за изграждане на добри взаимоотношения между обучаван и обучаващ, които в повечето случаи са членове на един работен екип.

Наред с това трябва да се имат предвид и някои недостатъци на тази форма на обучение. Съществува възможност обучаващият да не умее да преподава своите знания и умения, да не е мотивиран за това, да няма време да обучава и да пропуска важни елементи от обучението. Освен това по време на обучението не може да се използва пълноценно оборудването и материалите и са възможни скъпо струващи грешки, свързани не само с повреди на машините и готовата продукция, но и със здравето на хората.

Тези недостатъци в известна степен се преодоляват от методите за обучение, при което обучаваният се откъсва от работата:

-         Видеопрожекции;

-         Лекции;

-         Дискусии;

-         Симулации и др.

Все по-голяма част от организациите използват видеопрожекциите като средство за обучение на персонала. На пазара вече се продават широка гама от специализирани видеофилми от различни области и те могат да се използват за бързо, ефективно и относително евтино обучение на голям брой заети в организацията. Практиката показва, че в повечето случаи видеопрожекциите се комбинират с лекции, които са друг широко известен метод за обучение с откъсване от работа. Чрез тях е възможно да се преподава унифицирана информация на широк кръг слушатели, като в същото време се отчита фактът, че по време на лекцията се осъществява еднопосочен контакт, което често отегчава слушателите. Този недостатък се преодолява, ако лекцията се комбинира с дискусии, в процеса, на които лекторът и обучаваните съвместно обсъждат проблеми, идеи, теории и принципи. Тази двупосочна комуникация осигурява на лектора обратна информация като паралелно с това се поддържа и повишава интересът на участниците към дискутираните проблеми. В някои случаи обучението се провежда в ситуация, която "симулира" бъдещите трудови задачи. Методът на симулацията се използва широко при обучение на шофьори и летци в условията на тренажорно кормуване.

Без да се отрича значението и ефективността на традиционните методи за обучение на персонала, в организациите се отделя все по-голямо внимание на някои съвременни методи в това отношение: мултимедийно интерактивно обучение, изследване на практически ситуации, центрове за оценяване, членство в професионални организации, моделиране на поведението и др.

Мултимедийното интерактивно обучение става все по-популярно успоредно с развитието на компютърната техника и технология. Чрез програмирани инструкции обучаваният може да овладява последователно определени части от знания и умения по дадена проблематика в удобно за него време и място. Създаването на подходящи продукти за този вид обучение изисква много време и засега продуктите са относително скъпи. Според изследванията за осигуряване на един час такъв вид обучение са необходими 300 часа предварителна подготвителна работа. Въпреки това проучванията показват, че тази техника за обучаване все повече се предпочита от организациите.

Изследването на практически ситуации като метод за обучение води своето начало от края на 20-те години и се свързва с активните методи за преподаване в Харвардската бизнес-школа. Днес намира все по-широко приложение при обучение на ръководителите. Всеки от участниците се запознава с предварително описан и характерен за организацията проблем. След това индивидуално и групово се предлагат алтернативни решения и се избира най-правилното от тях. Основната цел на този метод е да се усъвършенстват уменията за решаване на проблеми. Участниците упражняват своите способности да дефинират проблеми, да разработват алтернативни решения, да ги преценяват и да избират най-правилното от тях. Работата по групи дава възможност участниците да се запознаят с някои аспекти на груповата динамика и с процеса на групово решаване на проблеми.

Центровете за оценяване са не само средство за селекция на персонал, но и метод за обучение на управленските кадри. В рамките на 1-2 дни група ръководители работят по определен проблем, като в същото време се наблюдават и се оценяват от специалисти по селекция. Най-често се анализират тези качества, които са особено важни за конкретната работа на всеки от тях - писмени комуникационни умения, способности за планиране и за вземане на решения и др. Всички тези качества се оценяват чрез делови игри, интервюта, дискусии и др. След упражнението участниците получават подробна информация за тяхното представяне и нуждите им за по-нататъшно усъвършенствуване и развитие.

Членството в професионални организации се разглежда като един неформален начин за получаване на актуална информация и нови идеи в съответната област. По време на периодичните сбирки и срещи участниците имат възможност да обменят информация със свои колеги, да изслушват специалисти и експерти. Много организации насърчават своите ръководители да членуват в професионални организации, като обикновено компанията плаща членския внос и таксите за участие в различни мероприятия, конференции, семинари, конгреси.

Моделирането на поведението (често съчетано с обучение по въпросите на взаимните връзки между човешкото поведение и емоциите – sensitivity training) е един от съвременните методи за обучение, който е насочен към усъвършенствуване на междуличностните умения на ръководителите. В рамките на няколко учебни часа те се научават да се справят с традиционни проблеми в техните структурни звена, ниска трудова мотивация, безпричинни отсъствия, липса на интерес към извършваната работа от страна на работниците. Този тип обучение обикновено протича през няколко етапа:

-         всички участници се запознават с проблема и с неговите теоретични аспекти;

-         дава се илюстрация на правилния практически подход за решаване на проблема и какво трябва да бъде ефективното поведение на ръководителя, като често това става чрез видеопрожекция на подходящ материал;

-         обучаваните дискутират видяното и обсъждат поведението при решаване на проблема;

-         чрез подходяща игра на роли обучаваните се упражняват да изпълняват желаното поведение, а през това време преподавателят или подбрани участници от групата ги наблюдават;

-         провежда се дискусия, като всеки от участниците получава обратна информация и оценка на своето поведение по време на играта.

Методите за обучение с откъсване от работа притежават редица предимства:

а) осигуряват едновременното обучението на голяма група участници;

б) обучаващите са добри професионалисти в преподаването на съответните знания и умения, а не са просто добри изпълнители на съответните трудови задължения;

в) обучението с откъсване от работа обикновено се осъществява при по-добра организация;

г) провежда се без страх от възможни грешки, които биха повредили работното оборудване и материали;

д) осигурява се възможност малките компании да обучават своя персонал, без да разходват огромни ресурси за поддържане на специализиран отдел по обучение.

В същото време не бива да се забравят двата основни недостатъка на обучението с откъсване от работа. При него обучаваните не изпълняват своите трудови задължения, което натоварва допълнително разходите на програмата за обучение. Освен това съществува възможност за разкъсване на връзката между обучението и конкретната работа на участниците, които са относително многобройна и разнородна група и е трудно обучаващият да адаптира материала към специфичните нужди на всеки от тях.

Конкретният избор на методи за обучение изисква да се отчитат техните предимства и недостатъци, а така също и да се съобразяват със способностите на обучаващите.

Върху проектирането и организирането на програмите за обучение оказват съществено влияние и способностите на обучаващите.

Независимо от това кой може да се окаже в ролята на обучаващия (опитен колега, прекият ръководител, специалист или външен за организацията преподавател) той трябва:

-         Да се стреми да свързва дейността по усъвършенстване на знанията, уменията и нагласите на заетите със стратегията на организацията. Постигането на стратегическите организационни цели зависи от навременното усвояване на: новите технологии, на новите способности на работниците, на новите форми на организацията на производството и труда, на новото разбиране на управленската практика, на новите връзки между доставчици и клиенти. Всеки обучаващ трябва да разбира, че проблемите не се решават само и единствено чрез обучението на персонала, а чрез свързването на този процес с всички други дейности на организацията.

-         Да насочва обучението към по-пълно оползотворяване на комплексните възможности на кадрите, на тяхната психическа, емоционална и интелектуална сила. Във връзка с това обучаващият трябва да усъвършенствува не само техническите знания и умения, но и нагласите и манталитета на обучаваните.

-         Обучаващият трябва да усъвършенства способностите на обучаваните да се учат. В този смисъл се казва, че днес основната роля на обучаващия е "да улеснява" процеса на учене, да учи хората как да се учат непрекъснато.

-         Да свързва ученето с труда и труда с ученето, да ориентира обучението към конкретната работа, за да е по-ефективен процесът като цяло.

При осъществяване на тези задачи обучаващият трябва да се съобразява със същността на процеса на учене и неговите принципи.

ІІ. ГЛАВА.

АНАЛИЗ НА ДЕЙНОСТТА И ПРОИЗВОДСТВОТО НА “ФИНТЕХ-БЪЛГАРИЯ” АД

3. Характеристика на “Финтех-България” АД

Фирма “Финтех-България” АД е създадена като акционерно дружество през 1996 година. През същата година фирмата започва реализация на проект за производството на полиетиленови тръбопроводни системи за пренос на питейна вода, природен газ и агресивни флуиди под налягане с търговска марка Ideal Pipe™, като производството е съсредоточено във фабриката на фирмата с местоположение град Трън.

Основната цел на фирмата е да задоволява вътрешния пазар с полиетиленова тръби за нуждите на строителството и санирането на стари ВиК инсталации, както и за други нужди. В досегашната си дейност фирмата е създала и произвела редица номенклатури за различни потребители. В изминалия период фирмата е постигнала финансово-икономическите параметри заложени в стратегията й за развитие и е спечелила доверието на редица корпоративни и индивидуални клиенти в цялата страна. Разгърната е производствена и складова база отговаряща на поставените цели.

Поради създаденото привилегировано положение на местния пазар с голямата си номенклатура и високо качество, фирмата има възможност да разширява непрекъснато позициите на пазара.

За реализиране на поставените цели и задачи фирмата е насочила своите усилия към укрепване на производствените мощности, стабилизиране на производствените процеси и създаване на по-добри условия за работа. За постигане на посочените задачи е необходимо и прекия и косвен ангажимент на персонала на фирмата, за което усилията са насочени към създаване на атмосфера позволяваща на всеки служител да получи максимално професионално, морално и материално удовлетворение.

През 1998 г. за първи път в България започва производството на НDРЕ тръби от полиетилен второ и трето поколение по технология и с материали на фирма "Solvay" и "Borealis". Произвежда се широка гама от тръби с диаметър от 16 до 315 mm и работни налягания 6; 8; 10; 12,5 и 16 bar.

"Финтех-България" АД е представител на италиански фирми за фитинги "Plastica Alfa" и “Ewrostandart” и предлага на своите клиенти пълния набор клемофитинги и фитинги за челно и електрозаваряване за цялата производствена гама тръби.

Фирмата има изградена дистрибуторска мрежа (в няколко големи областни града Пловдив, Сливен), като предстои доизграждането на 4 нови дистрибуторски склада.

Тръбите Ideal Pipe™ се характеризират с дълъг и безавариен експлоатационен срок. Гъвкавостта им позволява да се адаптират към каменисти терени. По вътрешната повърхност на тръбите не се отлагат чужди материали (варовик, биофилми и др.) Те са изключително устойчиви на въздействието както на киселини , така и на основи. Тръбите не се пукат при замръзване на водата в тях, а поемат еластично разширението на леда. След размразяването им те продължават да изпълняват предназначението си без никакви последствия, като всичко това обуславя дългия им експлоатационен срок.

Пазарната политика на "Финтех България" АД се основава на следните принципи:

-         Добри цени за отлично качество - поддържане на същите или малко по-ниски цени от основните ни конкуренти, предлагащи висококачествена продукция;

-         Най-бърза доставка;

-         Комплексна доставка - окомплектоване на HDPE тръбите с всички необходими фитинги и свързваща арматура;

-         Предоставяне на допълнителни услуги - транспортиране на продукцията до склада (обекта) на клиента, монтаж на място, предоставяне на допълнителна информация относно проектирането, монтажа и експлоатацията на HDPE тръбопроводи и други;

-         Директен контакт с големите клиенти - особено внимание се обръща на големите строителни фирми, извършващи инфраструктурно строителство, общини с планирано мащабно ВиК строителство, ВиК дружества, телекомуникационни оператори, газоразпределителни дружества и други;

-         Разширяване на дистрибуторската мрежа - изграждане на дистрибуторска мрежа във всички по-големи селища на страната, продажби на по-малките клиенти през дистрибуторите, обучение на дистрибуторите и др.

-         Налагане на търговската марка.

Анализ на пазара и конкуренцията

Пазарът на НDРЕ тръби в България се заражда през 1994/95 г. Първите влагани тръби са внос от Италия и Германия. Постепенно на пазара се появяват вносители и от Гърция, Австрия, Турция и др., а от 1997 г. започва бурното развитие на местно производство. Като изключим кризисните 1996/97 години, потреблението на НDРЕ тръби в България показва високи и устойчиви темпове на растеж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Източник: НСИ

Фигура 5. Пазар на HDPE тръби в България (1994-2002)

От горната графика се вижда, че 2002 г. е първата година, през която произведените в България HDPE тръби са повече от вноса.

По данни на НСИ обемът на пазара за HDPE тръби (без фитинги) през 2002 г. е бил над 9 милиона лева. Към тази сума следва да се добави стойността на реализираните фитинги за HDPE тръби. За съжаление те не се отчитат като отделна група и не можем да посочим точни данни. Изхождайки от собствения си опит, че съотношението между продаваните тръби и фитинги е 5,5:1 можем да предположим, че обема на пазара за фитинги е бил около 1,6 милиона лева.

Към момента потреблението на HDPE тръби у нас е основно в областта на водоснабдяването и телекомуникациите, докато масовата битова газификация, която ще бъде голям потребител на тези тръби, тепърва предстои. Голям потребител на HDPE тръби за дренажи и сметища през следващите 3-4 години се очаква да стане МОСВ, което започва ускорено изграждане на сметища, финансирани по програма ИСПА. В началото на 2003 г. ще стартира и финансирането на Мерки 2.2 и 2.3 по програма САПАРД, включващи изграждане или подобряване на водоснабдителната и канализационна мрежа и междуселищната водоснабдителна инфраструктура в селски райони.

Според данни на МРРБ, изнесени на специална среща във връзка с водната криза, проведена в Министерския Съвет на 17 януари 2001 г. и обнародвани в пресата, през следващите 10 години предстои подмяната на 72 000 км амортизирани етернитови водопроводи, 94 % от които са с диаметър до 300 мм. Тъй като тръбите от HDРЕ са без алтернатива именно в този диапазон можем да изчислим средногодишните нужди на България от такива тръби на около 6700 км годишно, което при средно претеглен диаметър от 110 мм и налягане от 10 bar се равнява на около 14 600 тона годишно. От направената сметка се вижда, че в близко бъдеще трябва да очакваме многократно увеличение на потреблението на HDPE тръби в България.

Както беше отбелязано по-горе, първите появили се в България HDPE тръби са вносни, но след появата на български производители техният дял на пазара постоянно намалява. Правилата за оповестяване на статистически данни на НСИ определят като конфиденциална информацията за внос или производство, когато подалите информация субекти са по-малко от трима, както и за всяка фирма поотделно. Поради тази причина не разполагаме с конкретна информация за продажбите на всеки един наш конкурент, но можем точно да определим какъв дял от пазара владеем:

 

 

 

Фигура 6. Пазар на HDPE тръби през 2002 г.

Според предварителните статистически данни за 2002 г. "Финтех-България" АД притежава 31,60% от българското производство и 18,23% от общия пазар на HDPE тръби в България. Изхождайки от тази информация и познавайки конкурентите можем основателно да предположим, че или имаме най-голям дял от пазара или сме втори по-големина доставчик на НDРЕ тръби.

От статистическата информация се вижда, че обемът на вноса на ГОРЕ тръби в България постоянно намалява. Към момента можем да посочим следните по-големи вносители, все още реално присъстващи на пазара:

-         "Екологични Продукти" ООД - вносител от PETZETAKIS - Гърция;

-         ДМТ ООД - вносител от WAVIN - Холандия;

-         ЕТ "Васко Василев" - вносител от PIPE LIFE - Австрия;

-         "БУЛНУПИ" ООД - вносител от NUPI - Италия;

-         "Рожен Пласт" ООД - вносител от SIMONA - Германия.

Предимство на повечето вносители пред българските производители е възможността им да оферират по-дълги срокове на отложено плащане и по-дългото им присъствие на българския пазар. Главните им недостатъци са по-дългите срокове на доставка и по-високи цени.

Основните ни конкуренти - местни производители са "Капитан Дядо Никола" АД  Габрово и "Пластек" ООД - гр. Пловдив.

"Капитан Дядо Никола" АД има предимството да бъде първото българско предприятие за пластмасови (РVС) тръби. Въпреки, че започва да произвежда НОРЕ тръби след нас - през 1998 г., за много специалисти в строителството търговската им марка все още е синоним на пластмасова тръба. През лятото на 2002 г. КДН закупи нова модерна производствена линия за производство на НDРЕ тръби с диаметър от 110 до 400 мм от "Cincinnati Milacron" - Австрия. Главните недостатъци на "Капитан Дядо Никола" са слабият маркетинг, бедният асортимент от фитинги и високата себестойност на продукцията, дължаща се на високите амортизационни отчисления за скъпата нова линия.

"Пластек" ООД се появи на българския пазар през 2001 г. Фирмата е притежание на собствениците на "Бластбор" ООД, което доскоро беше най-големият вносител на НDРЕ тръби от Германия. През есента на 2001 г. "Пластек" ООД пусна в експлоатация линия за екструзия на тръби с диаметър до 110 мм, а през лятото на 2002 г. - линия от "Cincinnati Milacron" - Австрия за тръби с диаметър 110 - 400 мм. Предимство на фирмата е доброто познаване на пазара, а главни недостатъци - стремежът да поемат цялостно строителство, с което се конфронтират с повечето си потенциални клиенти - строителни фирми и високата себестойност на продукцията, дължаща се на високите амортизационни отчисления за скъпите нови линии.

И двете фирми не разполагат с необходимото оборудване за навиване на тръби за защита на оптични кабели на барабани.

Има и няколко малки български производители на НDРЕ тръби, които продават незначителни количества тръби, предимно за защита на оптичен кабел и напояване. Това са "Аквапласт" ООД - Габрово, "Пластмасови изделия" АД - гр. Средец, "ЕСМОС" АД - гр. Левски и др. Техни общи недостатъци са непознаването на пазара, нискокачествената продукция, бедния асортимент и малкия производствен капацитет.

 

SWOT  анализ

Към момента предимствата и недостатъците на „Финтех България” АД са следните:

                                                                                                            Таблица 4

Критерий

Силни страни

Слаби страни

Технология

Напълно усвоена технология за производство на HDPE тръби с диаметър 16-315 мм.

Усвоена технология за производство на фитинги за челно заваряване с диаметър 90-315 мм.

Относително евтино оборудване, което до голяма степен се е изплатило. Наличие на оборудване за навиване на тръби за защита на оптичен кабел на барабани. Сертификация на производството по ISO 9002

Не разполагаме с гравиметрична система за управление на линията, поради което преразходът на материал е около 5 %. Спомагателното технологично оборудване не позволява постигането на максималните скорости на екструзия. Висок дял на ръчния труд при опаковката и манипулирането на продуктите.

Ниска производителност в сравнение с най-добрите постижения в света.

Персонал

Разполагаме с обучен персонал, достатъчен за планирания обем на производство.

Нямаме достатъчно взаимозаменяеми работници с по две и повече специалности.

Продукт

Отговаря на EN 12201, има всички разрешения за използване, сертифициран по ISO 9002. Отлична маркировка. Регистрирана търговска марка. Сравнително ниска себестойност. Произвежданите фитинги за челно заваряване нямат местен аналог.

Тръбите нямат надлъжни цветни ивици (не са задължителни, но някои клиенти държат на тях). Фитингите се произвеждат само по сегментен начин (някои клиенти държат да са лети).

Цена

Цените ни са конкурентни, но не са най-ниските.

Постоянно следим промените в цените на конкурентите.

В цената имаме заложен достатъчен марж за търговците на едро.

Не винаги сме достатъчно гъвкави при оферирането. Нямаме нюанси в цените според франкировката и условията на плащане.

Маркетинг

Добър контакт с големите строителни фирми и някои големи крайни клиенти.

Дистрибуторски складове в Бургас, Добрич, Пловдив, Сливен и София.

Недостатъчно лични контакти с големите потенциални клиенти. Недостатъчно развита дистрибуторска мрежа.

Хаотична и неефективна реклама.

Финанси

Имаме много висок ръст на продажбите.

Недостатъчна печалба. Неритмичен паричен поток.

 

Анализирайки външната среда към момента откриваме следните възможности и заплахи за бизнеса си:

                                                                                                                        Таблица 5

Фактор

Възможности

Заплахи

Икономика

Планираният икономически ръст от около 4% предполага увеличаване на пазара на HDPE  тръби с повече от 5% годишно.

Очаква се значителен ръст в телекомуникационното строителство и битовата газификация.

Евентуално неизпълнение на планираните бюджетни приходи ще доведе до драстично намаляване на капиталовите разходи.

Фирми-монополисти в областта на инфраструктурата са склонни да изкривяват процедурите за избор на подизпълнители с цел укриване на печалби и лични облаги.

Политика

По предприсъединителните фондове на ЕС се предвиждат значителни средства за водоснабдяване, канализация и изграждане на сметища.

Предстоящите местни избори по традиция ще доведат до увеличаване на строителството на ВиК обекти.

Практиката показва, че при строителството на политически целесъобразни обекти, изборът на изпълнители и доставчици на материали не се извършва на базата на икономически критерии.

Конкуренти

Основните ни конкуренти разполагат със скъпо оборудване, което тепърва трябва да се изплаща.

Основните ни конкуренти  не разполагат с оборудване за навиване на барабани и производство на фитинги.

При нарастване на пазара с повеч4е от 20% годишно може да се появят нови, конкуренти със значителни финансови и технологични възможности.

 

Анализ на цените на "Финтех България" АД спрямо конкурентите

По-долу са показани продажните цени на "Финтех България" АД и основните ни конкуренти по групи продукти в края на 2002 г:

А) HDPE тръби за пренос на питейна вода и агресивни флуиди под налягане (лв./кг).

 

 

Таблица 6

 

Финтех България

Пластек

КДН

Екологични пр-ти

ЕТ „В.Василев”

Каталог

оферти

Каталог

оферти

Каталог

Оферти

Каталог

Оферти

Каталог

Оферти

РЕ100

3.87

3.10

3.60

3.05

4.24

2.92

-

2.92

3.74

3.5

РЕ80

3.59

2.88

3.45

-

4.24

2.92

-

-

-

-

РЕ63

-

 

 

 

3.44

-

-

-

-

-

Данните са по информация на клиенти и търгове към м. 11.2002

 

Анализът на данните показва, че каталожните ни цени са малко по-високи от средните. Това се дължи на факта, че в тях е заложен марж за дистрибуторите. Една лека корекция в каталожните ни цени би се отразила положително на продажбите на дребно. В повечето случаи в офертните ни цени е включен и транспорт до клиента, който статистически е около 5%. Това обаче не винаги се отчита от клиентите при сравняване на офертите, затова би следвало цените да се коригират като се отдели транспорта. Друг наш пропуск е липсата на различни цени според начина на плащане - за много строителни фирми възможността за отложено плащане е много по-ценна от няколко процента по-ниска цена.

Б) HDPE тръби за защита на оптичен кабел (лв./м)

Таблица 7

 

Финтех България

Екологични  пр-ти

Аква Пласт

Келма Пласт

Ф 32

0,62

0.95

0.60

0.89

Ф 40

0.85

1.20

0.80

1.17

Ф 50

1.50

1.90

-

1.86

Данните са по информация на клиенти и търг на БТК от м. 09.2002

 

Анализът на данните показва, че цените на "Финтех България" АД за тръби за защита на оптичен кабел са добре определени. В същото време при тази група продукти нямаме почти никакви възможности за ценова диференциация в зависимост от клиента, обема на поръчката или характеристиките на тръбата. Откриването на такива възможности, съчетано с доброто реноме на тръбите ни би ни направило още по-конкурентоспособни на този специфичен пазар.

В) Фитинги за челно заваряване:

 

 

 

Таблица 8

 

Финех България

БУЛНУПИ

Бластбор

Каталог

Оферти

Каталог

Оферти

Каталог

Оферти

Коляно Ф110

26.99

22.94

18.78

 

32.60

 

Коляно Ф200

85.62

72.78

125.18

 

98.90

 

Тройник Ф110

28.00

23.8

26.60

 

42.70

 

Тройник  Ф200

138.53

117.75

187.76

 

220.50

 

Берт Ф160

27.41

23.3

22.68

 

23.00

 

Преход Ф200х160

57.46

48.84

70.40

 

92.00

 

Данните са по ценови листи и търгове към м. 11.2002

 

Анализът на данните показва, че цените на "Финтех България" АД за фитинги за челно заваряване са добре определени и не се нуждаят от корекция.

Г) Фитинги тип "Бърза Връзка"

Таблица 9

 

Финех България

ЕНБРА България

Бластбор

КДН

Каталог

Оферти

Каталог

Оферти

Каталог

Оферти

Каталог

Оферти

Муфа Ф40

3.78

3.02

3.50

3.15

6.05

 

 

 

Муфа Ф90

17.77

14.22

16.50

14.85

27.83

 

 

 

Тройник Ф40

5.56

4.45

5.15

4.63

9.79

 

 

 

Тройник Ф90

25.78

20.62

23.90

21.51

43.01

 

 

 

Скоба Ф110х1½”

4.64

3.71

4.00

3.6

10.01

 

 

 

Скоба Ф160х2”

15.15

12.12

15.00

13.5

28.46

 

 

 

Данните са по ценови листи и търгове към м. 11.2002

 

Анализ на дистрибуционната политика

Тримата дистрибутори, с които работим повече от една година - ЕТТелец - Иван Илиев", "Йовал" ЕООД, и "Водоканалстрой" ООД правят съответно 11%, 9% и 8% от оборота ни. Първите резултати на тримата нови дистрибутори за 2002 г. - СД "Инфраком Георгиев и &", "Валком Хидротехнологии" ООД и ЕТ "Тони - Антони Атанасов" също дават основание за умерен оптимизъм.

Анализ на рекламните мероприятия

Опитът ни от изминалата година показва, че постоянната реклама в специализираните вестници "СТРОИТЕЛСТВО - Градът" и "СТРОИТЕЛСТВО - Имоти" няма очаквания ефект. Най разумно би било този вид реклама да се прекрати, а освободените средства да се насочат към други средства за реклама.

Макар и трудно измерим, отчитаме положителен ефект от разпространяването на полезна информация, свързана с проектирането, строителството и експлоатацията на полиетиленови тръбопроводи Ideal Pipe™.

Традиционното ни участие на есенния Пловдивски Панаир има повече имиджов, отколкото икономически ефект, затова би трябвало да продължи.

Анализ на системите за управление

Въпреки, че прекратихме договора с British Cerification Institute поради нелегитимност, изградената система за управление на качеството по международния стандарт продължава да се поддържа и дава реални резултати, особено по отношение на организацията на производството. Системата обаче не включва достатъчно мероприятия за контрол на качеството на самия продукт. УПР по СУК не отделя достатъчно време за анализ на производствения процес и търсене на начини за подобряване на качеството на място.

През изтеклата година, въпреки някои програмни грешки компютърната система за управление "Zeron", работеше задоволително и даваше необходимата информация за всички обекти на фирмата в реално време. Очакваме новата версия на програмата допълнително да облекчи работата на всички звена във фирмата.

4. Характеристика на произвежданата продукция

През 2002 г. "Финтех-България" АД започва реализацията на проекта "Ideal Pipe". През годината се утвърждава като един от основните доставчици на HDPE  тръби на българския пазар и достига 47% ръст на продажбите спрямо 2001 г.

Продуктите, предлагани от "Финтех-България" АД се разделят на следните групи:

-         Тръби от HDPE за пренос на питейна вода и агресивни флуиди под налягане - съставляват над 65% от общия обем на продажбите. Производството им е напълно усвоено. Произвеждат се с диаметър от 16 до 315 mm и за работно налягане 4; 6; 8; 10; 12,5 и 16 bar.

-         Тръби от HDPE за защита на оптичен кабел - близо 10% от оборота. Производството им е напълно усвоено. Произвеждат се с диаметър 32,40 до 50 mm. Никой от основните местни конкуренти няма оборудване за навиването им на метални барабани, според изискванията на БТК.

-         Фитинги за челно заваряване - около 10% от оборота. Усвоено е производството по сегментен начин на колена с диаметри от 90 до 315 mm и на тройници и кръстачки с диаметър от 90 до 250 mm. Останалите фитинги, предимно предфланшови връзки и намалители се внасят.

-         Електрофузионни фитинги - под 1% от оборота. Цялата номенклатура с диаметри от 16 до 315 mm се внася.

-         ФИТИНГИ ТИП "бърза връзка" - около 6% от оборота. Цялата номенклатура от 16 до 110 mm се внася.

-         Машини за челно заваряване - около 4% от оборота. Внасят се три модела, покриващи диапазона 63 - 500 mm. Усвоено е производството на алуминиеви челюсти към машините.

-         Електрофузионни машини - под 1% от оборота. Внасят се два модела.

-         Извършване на полеви заварки - около 2% от оборота. Услугата се извършва с три собствени машини за челно заваряване и една електрофузионна.

-         Транспортни услуги - досега най-често се извършват без заплащане, под форма на допълнителна отстъпка за клиента.

През 2004 г. фирмата планира да усвои производството на:

-         Дъги от НDРЕ тръби - аналог на колената за челно заваряване, произведени чрез огъване при специални условия на парчета от HDPE тръби. В момента няма аналогично местно производство. Производството на дъги от HDPE  тръби е по-евтино от това на сегментно заварените колена, а крайното изделие има по-добри механични и хидравлични свойства.

-         Дренажни тръби от HDPE -  предназначени са за отводняване, изграждане на сметища, хвостохранилища и др. Представляват HDPE тръби за пренос на питейна вода и агресивни флуиди под налягане, в които са прорязани определен брой отвори. В момента няма аналогично местно производство. Точно такива тръби са заложени в проектите за сметища и депа за твърди битови отпадъци, финансирани по програма ИСПА. Усвояването на производството им ще започне само в случай, че през годината се появи реално търсене.

Област на приложение -  тръбите са предназначени да бъдат използвани при следните условия:

-         външни мрежи и сградни отклонения за водоснабдяване с питейна вода;

-         транспортиране на вода (преди пречистване);

-         работно налягане до 25 бара включително;

-         работна 1° 20° С. Тръбите могат да се прилагат и за по-високи 1° като се намалява работното налягане в зависимост от 1°.

Общи показатели на тръбите:

-         Външен вид - при оглед с просто око вътрешната и външната повърхност трябва да са гладки, чисти    и да нямат драскотини, вдлъбнатини и повърхностни дефекти, които могат да влияят на годността на тръбите.

-         Цвят - тръбите за водоснабдяване за битови нужди трябва да са сини или черни със сиви ивици. За надземно полагане тръбите със син цвят трябва да са защитени от директно ЦУ лъчение.

-         Влияние върху качеството на водата - промените по отношение органолептичните, санитарно - химични и микробиологичните качества на водата не трябва да противоречат на действащите национални стандарти и изисквания.

-         Заваряемост - тръбите могат да се заваряват помежду си и с фасонни части и арматура от полиетилен с висока плътност в зависимост от индекса на стопилката и групата на заваряемост.

Геометрични показатели:

-         среден външен диаметър - средния външен диаметър de и отклонението от кръгла форма трябва да отговаря на таблицата:

 

                                                                                                            Таблица 10

Номинален

размер

Номин.външен d

de min

de max

Максимално отклонение от овалност

16

16

16.0

16.3

1.2

20

20

20.0

20.3

1.2

25

25

25.0

25.3

1.2

32

32

32.0

32.3

1.3

40

40

40.0

40.4

1.4

50

50

50.0

50.4

1.4

63

63

63.0

63.4

1.5

75

75

75.0

75.5

1.6

90

90

90.0

90.6

1.8

110

110

110.0

110.7

2.2

125

125

125.0

125.8

2.5

140

140

140.0

140.9

2.8

160

160

160.0

161.0

3.2

180

180

180.0

181.1

3.6

200

200

200.0

201.2

4.0

225

225

225.0

226.4

4.5

250

250

250.0

251.5

5.0

280

280

280.0

281.7

9.8

315

315

315.0

316.9

11.1

355

355

355.5

357.2

12.5

400

400

400.0

402.4

14.0

 

-         дебелина на степента на тръбните серии:


Таблица 11.

Номинален размер

SDR 6

SDR 7.4

SDR 9

SDR 11

SDR 13.6

SDR 17

SDR 17.6

SDR 21

SDR 26

SDR 33

DN/OD

S – 2.5

min        max

S – 3.2

min        max

S – 4

min        max

S – 5

min        max

S – 6.3

min        max

S – 8

min        max

S – 8.3

min        max

S – 10

min        max

S – 12.5

min        max

S – 16

min        max

16

3.0

3.4

2.3

2.7

2.0

2.3

-

-

-

-

-

-

 

 

 

 

 

 

 

 

20

3.4

3.9

3.0

3.4

2.3

2.7

2.0

2.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25

4.2

4.8

3.5

4.0

3.0

3.4

2.3

2.7

2.0

2.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32

5.4

6.1

4.4

5.0

3.6

4.1

3.0

3.4

2.4

2.8

2.0

2.3

2.8

2.3

 

 

 

 

 

 

40

6.7

7.5

5.5

6.2

4.5

5.1

3.7

4.2

3.0

3.5

2.4

2.8

2.3

2.7

2.0

2.3

 

 

 

 

50

8.3

9.3

6.9

7.7

5.6

6.3

4.6

5.2

3.7

4.2

3.0

3.4

2.9

3.3

2.4

2.8

2.0

2.3

 

 

63

10.5

11.7

8.6

9.6

7.1

8.0

5.8

6.5

4.7

5.3

3.8

4.3

3.6

4.1

3.0

3.4

2.5

2.9

 

 

75

12.5

13.9

10.3

11.5

8.4

9.4

6.8

7.6

5.6

6.3

4.5

5.1

5.1

5.8

3.6

4.1

2.9

3.3

 

 

90

15.0

16.7

12.3

13.7

10.1

11.3

8.2

9.2

6.7

7.5

5.4

6.1

6.3

7.1

4.3

4.9

3.5

4.0

 

 

110

18.3

20.3

15.1

16.8

12.3

13.7

10.0

11.1

8.1

9.1

6.6

7.4

7.1

8.0

5.3

6.0

4.2

4.8

 

 

125

20.8

23.0

17.1

19.0

14.0

15.6

11.4

12.7

9.2

10.3

7.4

8.3

8.0

9.0

6.0

6.7

4.8

5.4

 

 

140

23.3

25.8

19.2

21.3

15.7

17.4

12.7

14.1

10.3

11.5

8.3

9.3

9.1

10.2

6.7

7.5

5.4

6.1

 

 

160

26.6

29.4

21.9

24.2

17.9

19.8

14.6

16.2

11.8

13.1

9.5

10.6

10.2

11.4

7.7

8.6

6.2

7.0

 

 

180

29.9

33.0

24.6

27.2

20.1

22.3

16.4

18.2

13.3

14.8

10.7

11.9

11.4

12.7

8.6

9.6

6.9

7.7

 

 

200

33.2

36.7

27.4

30.3

22.4

24.8

18.2

20.2

14.7

16.3

11.9

13.2

12.8

14.2

9.6

10.7

7.7

8.6

 

 

225

37.4

41.3

30.8

34.0

25.2

27.9

20.5

22.7

16.6

18.4

13.4

14.9

14.2

15.8

10.8

12.0

8.6

9.6

 

 

250

41.5

45.8

34.2

37.8

27.9

30.8

22.7

25.1

18.4

20.4

14.8

16.4

15.9

17.6

11.9

13.2

9.6

10.7

 

 

280

46.5

51.3

38.3

42.3

31.3

34.6

25.4

28.1

20.6

22.8

16.6

18.4

17.9

19.8

13.4

14.9

10.7

11.9

 

 

315

52.3

57.7

43.1

27.6

35.2

38.9

28.6

31.6

23.2

25.7

18.7

20.7

20.1

22.3

15.0

16.6

12.1

13.5

9.7

10.8

355

59.0

65.0

48.5

53.5

39.7

43.8

32.2

35.6

26.1

28.9

21.1

23.4

22.7

25.1

16.9

18.7

13.6

15.1

10.9

12.1

400

 

 

54.7

60.3

44.7

49.3

36.3

40.1

29.4

32.5

23.7

26.2

25.5

28.2

19.1

21.2

15.3

17.0

12.3

13.7

450

 

 

61.5

67.8

50.3

55.5

40.9

45.1

33.1

36.6

26.7

29.5

28.3

31.3

21.5

23.8

17.2

19.1

13.8

15.3

500

 

 

 

 

55.8

61.5

45.4

50.1

36.8

40.6

36.8

40.6

29.7

32.8

31.7

35.0

23.9

26.4

15.3

17.0

560

 

 

 

 

 

 

50.8

56.0

41.2

45.5

33.2

36.7

35.7

39.4

26.7

29.5

21.4

23.7

17.2

19.1

630

 

 

 

 

 

 

57.2

63.1

46.3

51.1

37.4

41.3

40.2

44.4

30.0

33.1

24.1

26.7

19.3

21.4

710

 

 

 

 

 

 

 

 

52.2

57.6

42.1

46.5

45.3

50.0

33.9

37.4

27.2

30.1

21.8

24.1

800

 

 

 

 

 

 

 

 

58.8

64.8

47.4

52.3

51.0

56.2

38.1

42.1

30.6

33.8

24.5

27.1

900

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

53.3

58.8

56.6

62.4

42.9

47.3

34.4

38.3

27.6

30.5

1000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

59.3

65.4

 

 

57.2

63.1

38.2

42.2

30.6

33.8

1200

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

45.9

50.6

36.7

40.5

1400

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

53.5

59.0

42.9

47.3

1600

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

61.2

67.5

49.0

54.0


Навита тръба - минималният вътрешен диаметър на рулата навита тръба трябва да отговаря на две основни изисквания:

-         да е такъв, че да не се получават локални деформации, като издутини или пречупвания.

-         min вътрешен диаметър не трябва да е по-малък от 18 de.

Дължини - за отделните дължини на навити или прави тръби или техните допуски не се поставят изисквания, за доставъчните дължини   е   необходимо   споразумение   между   производител   и потребител.   Редовното   производство   предлага   навита   тръба   с дължина до 200 m, а на пръти - до 12 m.

Ползвани стандарти — ФС е разработена като за основа се ползва европейския стандарт prEN12201  "Системи тръбопроводи от пластмасови тръби за водоснабдяване. Полиетилен (РЕ)".

Ползван е и БДС 17395-97 "Пластмаси . Тръби от полиетилен висока плътност за газопроводи".

Посочените във ФС основни европейски и международни (ISO) стандарти са притежание на "Финтех-България" АД.

Отчет за производството и продажбите през 2002 г.

Таблица 12

Обем на производството (лв.)

Продукт

1998

1999

2000

2001

2002

HDPE тръби

55730

444308

882965

977107

1453733

Фитинги

18711

152795

246386

189106

270562

Заваръчни

 

26900

26900

47057

61403

Машини

 

 

 

 

 

Монтаж (услуга)

 

11305

17508

24896

31221

Общо

74441

635308

1173759

1238166

1816919

Нарастване

N/a 

+753%

+85%

+5%

+47%

 

През по-голямата част от годината (2002 г.) предприятието успява да стане доставчик на "Софийска вода" АД, които са един от най-големите потребители на HDPE тръби - 53 км тръби.

В края на 2002 г. фирмата печели ЛОТ 1 от търг на БТК за доставка на 300 km тръби за защита на оптичен кабел Ф32 - първата доставка е  в размер  на  150  km.  Тази  поръчка осигурява 40%  запълване на капацитета на 1-ва и 2-ра линия за м. януари и февруари 2003 г.

Като през изминалата 2002 г. предприятието работи най-успешно със строителни фирми, с някои от които има изградени дългогодишни приятелски отношения.

Според предварителните статистически данни за 2002 г."Финтех-България" АД притежава 31,60% от българското производство и 18,23% от общия пазар на НDРЕ тръби в България.

Производство на фасонни части Ideal Рiре 

За производството на фасонни части Ideal Pipe™ за водопроводни мрежи за питейно водоснабдяване се използват тръби от полиетилен (РЕ) Ideal Piре™ производство на "Финтех-България" АД, за които фирмата има съгласувана Техническа спецификация ТС 090102 от МРРБ. Фасонните части се произвеждат от тръбни елементи и прави участъци. Фасонните части са предназначени да бъдат използвани при следните условия:

-         външни мрежи и сградни отклонения за водоснабдяване с питейна вода;

-         максимално работно налягане до 16 бара, включително;

-         работна температура 20°С.

Видове и размери фасонни части:

1)     Тройници

                                                                                                                        Таблица 15

КОД

РАЗМЕРИ (мм)

d 1

le 1 min.

l 1 min.

Zk 1 min.

РЗММ090РР

90

 

 

 

 

150

400

200

РЗММ110РР

110

410

205

РЗММ125РР

125

430

215

РЗММ140РР

140

440

220

РЗММ160РР

160

460

230

РЗММ180РР

180

480

240

РЗММ200РР

200

500

250

РЗММ225РР

225

530

265

РЗММ250РР

250

250

750

375

РЗММ280РР

280

780

390

РЗММ315РР

315

300

920

460

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЗ - разклонител трипътен (тещик)

ММ - материал РЕ80, РЕ100

РР - работно налягане РN10; РN16

2) Колена

                                                                                          Таблица 14

РАЗМЕРИ (мм)

d 1

l e

r

α±2 ˚

90˚

60˚

45˚

30˚

Z min.

Z min.

Z min.

Z min.

90

150

135

300

225

200

184

110

165

315

245

218

194

125

188

338

258

228

200

140

210

360

271

237

206

160

240

390

288

249

214

180

270

420

305

262

222

200

300

450

323

274

230

225

338

488

345

290

241

250

250

375

625

466

412

350

280

420

670

492

424

362

315

300

473

773

576

498

428

 

R = 1,5 d1; ММ – материал РЕ80; РЕ 100

 

3) Кръстачка

Таблица 15

КОД

РАЗМЕРИ ( мм)

d 1

le 1 min.

l 1 min.

Zk1 min.

Р4ММ090РР

90

150

400

200

Р4ММ110РР

110

410

205

Р4ММ125РР

125

430

215

Р4ММ140РР

140

440

220

Р4ММ160РР

160

460

230

Р4ММ180РР

180

480

240

Р4ММ200РР

200

500

250

Р4ММ225РР

225

530

265

Р4ММ250РР

250

250

750

375

Р4ММ280РР

280

780

390

Р4ММ315РР

315

300

920

460

 

 

Р4 - разклонител четири пътен (кръстачка)

Суровини и материали

-         Композиция - полиетиленовата композиция се произвежда като към основните полиетиленови полимери се прибавят само добавките, необходими за производството и крайното приложение на тръби, фитинги и спирателна арматура съгласно изискванията на Европейския стандарт ЕN (155 WI 020), като и необходимите за тяхната заваряемост и съхранение. Всички добавки трябва да бъдат равномерно диспернирани.

-         Изисквания към полиетиленовата композиция:

Таблица 16

Показатели

Изисквания

Изпит. параметри

Метод на изпитване

Параметър Стойност

Плътност на композицията

≥ 930 kg/m³

Температура 23˚  C

Брой пр.тела 3

ISO 1183

 

Съдържание на черен карбон

2 до 2,5 тегл.

Да съответства на

ISO 6964

ISO 6964

Дисперсия на пигменти (синя пигментация)

≤ Степен 3

Подготовка компресия на пр.тела

Брой пр.тела 1

ISO 11420

Дисперсия на пигменти

≤ Степен 3

Подготовка компресия на пр.тела

Брой пр.тела 1

ISO/DIS 13949

Съдържание на вода

≤ 300 mg/kg

Брой пр.тела 1

EN 12118

Летливо съдържание

350 mg/kg

Брой пр.тела 1

EN 12099

Време за окисляване

20 min.

Температура 200˚

Брой пр.тела 3

EN 728

 

Индекс на стопилката

20% от определената от производителя стойност

Товар РЕ63РЕ80РЕ100

Брой пр.тела 3

Време 3 min.

Температура 190 ˚

ISO 1133

 

 

Композицията се обозначава от типа материал (полиетилен) и нивото на необходимата минимална якост (МRS) и има следната зависимост:

РЕ 100 - изисква min якост (МRS) - 10,0 МРа или С = 8,0 МРа

РЕ80 - изисква min якост - 8,0 МРа или τs - 6,3 МРа

РЕ63 - изисква min якост- 6,3 МРа или τs - 5,0 МРа

Суровините са полиетилен с висока плътност и ниско налягане. Прилагат се следните типове и марки полиетиленов гранулат:

-         РЕ63, марка 273-79, внос от фирма "Казаньорг синтез" Русия, отговарящ на БДС 9302-71;

-         РЕ80,   марка   МЕ2418,   производство   на   "Бореалис" Швеция, отговарящ на ISO/ТR 9080;

-         РЕ 100, марка Eltex TUB121 N 2025, производство на фирма "Солвей" Белгия, отговарящ на ISO/ТR 9080

Използване на рециклиран материал - чист рециклиран материал, получен от собственото производство на производителя на тръбите, може да бъде използван. Не трябва да се използва друг рециклиран материал.

При доставка на суровините и материалите те се подлагат на входящ контрол и изпитание.